Хочешь успеха – мотивируй сотрудников!

«Мотивация к работе – часть мотивации к жизни»

Эеро Воутилайнен,

один из основателей теории управления по результатам

Мотивация – это
процесс или комплекс методов, с помощью которых руководитель побуждает
подчиненных работать для достижения целей организации, тем самым удовлетворяя
личные желания и потребности сотрудников.

Цели мотивации
заключаются в привлечении персонала в организацию, сохранении сотрудников,
стимулировании производительного поведения, контроле за издержками на рабочую
силу, придании административным усилиям прозрачности и понятности,
согласованности с требованиями законодательства.

Система мотивации
должна быть прозрачной. Это значит, что все сотрудники должны понимать, за что
и сколько они получат. Если руководитель обещал – необходимо выполнять. Стоит
один раз нарушить данные принципы, сотрудники потеряют интерес к работе,
доверие к начальнику, перестанут стимулироваться к улучшению показателей труда.

Для руководителя
очень важно уметь подчеркнуть позитив и сгладить негатив. Иначе команду начнет
штормить.

О том, как сделать работу привлекательной для персонала, говорила
на семинаре для руководителей «Мотивация персонала в достижении целей
организации», проходившем в рамках Всероссийской фармацевтической конференции «Фармацевтический
рынок России. Региональный аспект», организованном компанией «КСТгрупп»,
директор по рекламе и PR фармгруппы «РОСТА» Марина Викторовна Коломиец.

На тему мотивации работников написано великое множество
книг, статей, создано большое число теорий. Однако эти работы обычно грешат
излишней научностью и оторванностью от жизни. В своем интерактивном семинаре
М.В. Коломиец постаралась «приземлить» теоретические постулаты на конкретную
почву, и это ей блестяще удалось. Следует отметить, что, хотя семинар и был
привязан к теме мотивации работников розничного звена, воспользоваться
полученными на нем сведениями можно будет и руководству остальных сегментов
рынка. Более того, советы М.В. Коломиец можно перенести и на сферу
межличностных отношений, ведь как заметил когда-то один из основателей теории
управления по результатам Эеро Воутилайнен: «Мотивация к работе – часть
мотивации к жизни».

Наиболее интересной, законченной и стройной из исследований
в области мотивации руководитель считает теорию Герчикова. В ней говорится, как
разделить людей по типам мотивации, какие мотивирующие факторы можно к ним
применить, каким образом оптимально адаптировать эти факторы к разным типам
персонала. Итак, мотивация – это процесс или комплекс методов, с помощью
которых руководитель побуждает подчиненных работать для достижения целей
организации, тем самым удовлетворяя личные желания и потребности сотрудников.
Кстати, чем талантливее специалист, тем обычно сложнее подобрать верный подход
к нему. Но усилия руководителя непременно окупятся результатами труда такого
сотрудника.

В общем, цели мотивации заключаются в привлечении персонала
в организацию, сохранении сотрудников, стимулировании производительного
поведения, контроле за издержками на рабочую силу, придании административным
усилиям прозрачности и понятности, согласованности с требованиями
законодательства. Все мотивирующие факторы делятся на две группы – гигиенические
и собственно мотиваторы. К гигиеническим факторам относятся условия труда,
заработная плата, личность руководителя и взаимоотношения в коллективе.
Гигиенические факторы не являются стимулирующими, они необходимы, но
недостаточны для мотивации. К мотиваторам относятся достижения, признание,
ответственность, сам процесс (интересность) работы и личностный рост. Именно
мотиваторы заставляют сотрудников работать еще лучше, хотя без удовлетворения
гигиенических факторов они лишаются всякого смысла.

Очень важно для руководителя соблюсти оптимальные отношения
между внутренней и внешней мотивацией. Потому что при сильной внутренней
мотивации, если добавить к ней внешнюю, а затем убрать ее, окажется, что
внутренняя мотивация исчезнет. Так, если вознаградить уже хорошо работающего
сотрудника, но сделать это в рамках одной или нескольких разовых акций, а потом
от данной практики отказаться, нужно быть готовым к тому, что внутренняя
мотивация данного сотрудника может существенно ослабеть. Значит, на предприятии
должен действовать хорошо продуманный механизм систематического вознаграждения
сотрудников.

Согласно теории Герчикова, по отношению к мотивации всех
людей можно разделить на пять типов. Это инструментальный,
профессиональный, социально-патриотический, хозяйский и люмпенизированный типы.
К сотрудникам, мотивированным на успех, относятся, как правило, люди
профессионального и хозяйственного типа. К мотивированным на избежание неудач
можно отнести работников в первую очередь люмпенизированного типа, а затем
инструментального и патриотического. Основные плюсы мотивированных на успех лиц
заключаются в высокой готовности к риску, способности генерировать много
творческих идей, развивать новые направления деятельности и поддерживать
инновационные проекты руководства. Есть и минусы: эти люди могут рисковать
чрезмерно и очень быстро теряют интерес к делу. Значит, таким сотрудникам надо
чаще поручать новые задачи. Для определения мотивационных типов сотрудников
существуют специальные тесты. С одним из них участники семинара познакомились.
Но профессиональный кадровик или толковый руководитель может обойтись и без
тестирования, считает М.В. Коломиец. Просто поговорив с человеком по душам,
можно выяснить все его потребности.

Для сотрудников инструментального
мотивационного типа важна конкретика договоренностей по оплате труда. Они очень
добросовестны, считают необходимым хорошо выполнять любую работу. При этом люди
данного типа требовательны к выполнению руководством своих обязательств. Для
них важна четкость системы стимулирования. Эти сотрудники не будут хитрить,
изворачиваться, не потребуют «дармовых» денег, но обязательно проследят за
выполнением договоренностей со стороны начальства.

Во-первых, их интересует цена труда. А содержание работы – во
вторую очередь. Устраиваясь на работу, соискатели данного типа больше всего
будут интересоваться окладами, премиями, бонусами. Идеальная работа для них та,
где видно, каким образом оплата труда зависит от действий сотрудников. А лучший
руководитель – тот, кто способен разработать эффективную и прозрачную систему
вознаграждений и помогает коллективу зарабатывать деньги.

Сотрудников профессионального
мотивационного типа больше всего интересует сложность поставленных задач.
Конечно, они хотят зарабатывать больше, но зарплата для них – не главное. Очень
важна для профессионально мотивированных сотрудников прилюдная оценка их
достоинств. Ругать, особенно при свидетелях, их нельзя ни в коем случае. Они
ценят свободу деятельности: «Обозначьте мне цель и не мешайте ее достижению».
На рутинной работе такие люди очень быстро начинают скучать. Их интересуют
новые проекты, гибкий график работы. Из лиц профессионального типа получаются
прекрасные заместители руководителей по неординарным проектам. (Кстати,
отличные «замы», способные разгрузить начальника от рутинной работы, выходят из
сотрудников инструментального типа.) Устраиваясь на работу, лица
профессионального типа будут спрашивать о критериях оценки труда, обучении,
возможностях продвижения по служебной лестнице. Им важны наличие амбициозных
задач и конкретно заявленная цель работы.

Очень верные, лояльные к организации сотрудники обладают патриотическим типом. Они цементируют
корпоративную культуру, являются носителями традиций. Для таких сотрудников
важны совместные мероприятия. Если они верят в руководителя, то будут стоять за
него горой. Сотрудники этого типа менее привередливы в вопросах оплаты труда.
Им комфортно трудиться, если их внутренние ценности совпадают с ценностями
руководства. Работники этого типа менее производительны, чем описанные выше,
есть у них и проблемы с творческим подходом к делу. Такие сотрудники очень
ценят заботу шефа, благодарности, почетные грамоты. Характерные слова и фразы
для них: «коллектив», «работа в команде», «поддержка», «фирма – это семья».

Ответственные сотрудники, переживающие за порученное дело от
начала до конца, получаются из людей хозяйского
мотивационного типа. Каждый проект они чувствуют как свой, не нуждаясь в
стимулировании и понуканиях. Инициатива и постоянный поиск возможностей – норма
для них. Им важны свобода и отсутствие мелочного контроля. Этим людям
целесообразно поручать объемные и ключевые участки работы. Такие сотрудники
также хороши на позиции заместителя начальника, но, если они почувствуют, что
руководитель в чем-то недорабатывает, в интересах дела могут его «подвинуть».
Для них в первую очередь важны не коллектив и отдельные люди, а интересы
производства. Такие люди болезненно воспринимают, когда у них забирают
какие-либо участки работы. При устройстве на работу хозяйский тип будет искать
свободы, важных задач, крупных проектов, отсутствия рутины.

Сложнее всего с люмпенизированным
типом сотрудников. Таких, кстати, по результатам тестирования среди участников
семинара не нашлось. Люмпенизированный контингент любит увильнуть от работы и
трудится только под жестким контролем. Но тонкий и грамотный руководитель,
четко прописавший все должностные инструкции, может добиться выполнения задач и
от этого типа сотрудников. Данный тип мотивированности может выработаться
искусственно и у сотрудников других типов при излишнем давлении со стороны
начальства, «армейском» стиле руководства. Он может проявиться, если сотрудник в
данное время испытывает какие-либо личные проблемы, находится в депрессии или
крайне недоволен гигиеническими факторами труда, о которых было сказано выше.
Люмпены не берут на себя лишней работы, завидуют более успешным коллегам, в
т.ч. руководителю, боятся потерять место. Они не очень чувствительны к
денежному вознаграждению, согласны получать мало, лишь бы остальные сотрудники
не зарабатывали больше них. Эти люди опасаются «кнута», любят «дармовые пряники»,
не проявляют творческой активности сами и стараются не дать «высунуться»
остальным. Наиболее приемлемый подход к сотрудникам такого типа – четкость
поручений и твердость спроса.

Разумеется, каждый из приведенных типов встречается «в
чистом виде» не часто. Обычно бывает сочетание двух типов. Чаще всего
смешиваются профессиональный с инструментальным и хозяйский с патриотическим.

Все существующие формы
стимулирования, по мнению М.В. Коломиец, можно подразделить на общие (распространяющиеся на весь
коллектив) и индивидуальные
(применимые к каждому сотруднику). К общим формам относятся: создание
корпоративного духа и культуры, организация питания сотрудников, оплата
транспортных расходов, медицинское обслуживание, помощь в получении
дополнительного образования, программы страхования, организация корпоративных,
пенсионных и сберегательных фондов, проведение физкультурно-оздоровительных
мероприятий и др. Все это позволит создать неповторимую атмосферу, в которой
людям будет приятно работать.

К индивидуальным формам стимулирования М.В. Коломиец отнесла
негативные, денежные, натуральные,
моральные, патернализм, условия работы, участие в управлении.

Негативные формы
стимулирования (выговор, «разнос», замечание, лишение премии, постоянный
контроль) допустимы и даже рекомендуемы, только если руководитель имеет дело с
сотрудниками люмпенизированного мотивационного типа. К остальным типам
работников негативного стимулирования лучше не применять, а к лицам
профессионального и хозяйского типа – ни в коем случае.

К денежным формам
относятся премии, увеличение заработной платы (важно, с какой-то
периодичностью), сдельная оплата, оплата сверхурочных, идей, инноваций и др.
Очень важно, чтобы любой акт денежного стимулирования был абсолютно прозрачен и
понятен каждому сотруднику. Денежная – одна из самых важных форм
стимулирования, но далеко не единственная из эффективных.

Хорошие результаты дают и натуральные формы стимулирования – оплата мобильной связи, жилья,
бензина, проезда, дополнительные дни к отпуску и т.д. Очень часто руководители
забывают о моральных способах поощрения. А ведь они порой играют не меньшее
значение, чем материальные. Похвала, объявление лучшим сотрудником, переходящее
знамя, грамоты, конкурсы на «лучшего по профессии», благодарственные письма…
Моральное стимулирование как доброе слово – почти ничего не стоит, но очень
действенно.

Еще один метод стимулирования – патернализм (забота о подчиненном). Это, например, помощь в решении
личных проблем, забота о семье, путевки, праздники для детей и т.д. Для многих
сотрудников это является хорошим мотивирующим фактором. Для других типов
сотрудников более подходит стимулирующий фактор условий работы (гибкий график, обустройство рабочего места, время
для отдыха) и участия в управлении
(доля в акциях предприятия, участие в принятии решений, в Совете директоров).
Последний фактор, даже в виде псевдоучастия в управлении, полезен для людей
социально-патриотического и хозяйского типа.

Все формы стимулирования хороши и важны, но они показывают
неодинаковую результативность по отношению к сотрудникам разных мотивационных
типов. А руководители зачастую склонны использовать только свои излюбленные
методы стимулирования – часто те, которые бы лучше всего подействовали на них
самих. М.В. Коломиец в ходе семинара продемонстрировала, какие виды
стимулирования для конкретных типов сотрудников являются базовыми и что
категорически запрещено использовать.

Итак, для инструментального мотивационного типа работника
базовый тип стимулирования – денежный. Моральный и патернализм – запрещены. Он
сразу насторожится от проявлений заботы: «Может быть, мне хотят недоплатить?»
Участие в управлении для этого типа сотрудников не важно почти так же, как и
условия работы. Для профессионалов категорически запрещены негативные факторы
стимулирования и забота, которую данный сотрудник может воспринять как
принижение. Зато условия работы, интерес к ней, ее содержание стоят в шкале
ценностей профессионала на первом месте. Денежный принцип и участие в
управлении к ним также применимо. Патриотическому типу в первую очередь важны
моральные факторы поощрения. К денежным они относятся почти нейтрально, это их
будет не сильно стимулировать. Вполне применимы к этому типу патернализм и
участие в управлении. Хозяйскому мотивационному типу сотрудников просто
категорически запрещена негативная форма стимулирования. Нежелателен и
патернализм. Действенна денежная форма, а базовой является участие в управлении
компании. С люмпенизированным типом, к сожалению, невозможно обходиться без
негативных форм стимулирования. Таким сотрудникам необходимы четкие критерии
результатов их труда. Им необходимо внушить, в каком случае и каким образом их
могут наказать. Применимы к таким сотрудникам натуральные факторы
стимулирования и патернализм. Денежные поощрения – в меньшей степени.

По статье Д. Ефимова, http://www.pharmvestnik.ru