Понижая давление

Компрессия заработной платы – это ситуация, в которой различия между уровнями окладов слишком малы, чтобы быть справедливыми. Специалисты говорят о компрессии заработных плат руководителей и их непосредственных подчиненных, а также опытных и недавно нанятых сотрудников. Иногда эти явления дополняют друг на друга.

Специалистам по персоналу российских компаний приходится бороться с компрессией постоянно, что обусловлено динамикой рынка. «По данным обзоров заработных плат рост рынка труда в 2003-2004 годах составил 16,4% (в среднем по всем должностям), а в 20042005 годах– 15,6%,– комментирует Дмитрий Собокарь, менеджер проектов компании AXES Management.– Подобная динамика наблюдается и в этом году, а также прогнозируется на обозримое будущее. Поэтому компрессия сегодня – явление достаточно распространенное».

Причины высокого давления

Эксперты считают, что существуют две основные причины компрессии. С одной стороны, она может возникнуть из-за того, что новые сотрудники, нанимающиеся на работу, получают большую стартовую зарплату по сравнению с опытными работниками. С другой – заработная плата опытных сотрудников может быть статичной, что также приводит к компрессии.

Роман Иванов, партнер и руководитель направления «Управление эффективностью персонала» компании «Экопси консалтинг», считает, что проблему нужно рассматривать в двух аспектах. Во-первых, подобная ситуация может быть связана с системно-методическими ошибками, допущенными при построении компенсационной политики. Например, с отсутствием регулярного мониторинга рынка труда, в результате чего система управления базовыми окладами сотрудников дает сбой и в компании не проводится своевременная индексация заработной платы.

Во-вторых, нельзя недооценивать эмоциональную составляющую проблемы. Компрессия заработной платы может быть следствием поведения конкретного менеджера, например, в ситуации, когда руководитель «боится» своих подчиненных и пытается купить их доверие деньгами. В других случаях менеджеры, напротив, в очень хороших отношениях с персоналом, но не умеют правильно строить диалог с начальством и отстаивать финансовые интересы подразделения. В результате те, кто работает под их началом, постоянно получают слишком мало. Значение этого эмоционального фактора тем сильнее, чем менее четко и прозрачно простроена система компенсаций в компании.

Под прессом

Компрессия зачастую провоцируется противоречивыми тенденциями на рынке труда и изменением качества рабочей силы. Речь может идти об избытке или дефиците определенных профессий, территориальных и региональных особенностях рынка труда и многих других факторах. На это указывает HR-консультант Мария Гулиева. «Сегодня особенно ощутим дефицит квалифицированных рабочих,– замечает она.– Специализированные газеты и журналы пестрят сотнями объявлений с перечнем вакансий рабочих с явно привлекательным уровнем заработной платы. Конкуренция на рынке труда в этом сегменте настолько ощутима, что многие промышленные компании встают перед серьезной проблемой, связанной с пересмотром системы оплаты труда».

«Ярче всего компрессия проявляется в давно существующих подразделениях,– замечает Дмитрий Собокарь.– Например, в бухгалтерии предприятия, работающего на рынке 15 лет, разница между окладами бухгалтеров, работающих в компании более пяти лет, и бухгалтеров, нанятых менее года назад, составляет 24-35%».

Иногда в одной и той же компании политика компенсаций может быть очень неравномерной. «В нашей практике был случай,– рассказывает Роман Иванов,– когда в крупной компании, имеющей региональные представительства, в одном из филиалов заработные платы сотрудников находились на предельно высоком уровне, а в филиале в географически соседнем регионе людям не повышали оклады два года. Это как раз свидетельствует об отсутствии ясной компенсационной политики во всей организации, и именно в такой ситуации если не все, то многое зависит от личных качеств руководителей (в данном случае – руководителей филиалов)».

Головная боль работника…

Очевидно, что компрессия заработной платы, как и всякая несправедливая система компенсаций, отрицательно влияет на производительность труда и лояльность сотрудников.

«Мой опыт показывает, что особенно остро подобная ситуация стоит в самом начале карьеры,– рассказывает менеджер Сергей Ходырев.– Я окончил университет в 2002 году и год спустя начал работать на должности менеджера по работе с клиентами.

Мой базовый оклад составил тогда 300 долларов, а проценты от заключенных сделок поступали нерегулярно, что было связано со спецификой бизнеса компании».

По словам Сергея Ходырева, он проработал в этой компании более двух лет и стал начальником небольшого отдела. «На каком-то этапе я с удивлением обнаружил,– продолжает он,– что заработная плата моих подчиненных, которые только начинали работать в компании, практически сравнялась с моей.

Я пытался говорить об этом с руководством, настаивать на повышении заработной платы.

Приводил, как мне казалось, вполне разумные аргументы. Однако мне отвечали, что я могу компенсировать низкий оклад лучшими продажами – и это при том, что нормой для каждого сотрудника считалось одна крупная сделка за несколько месяцев. Присваивать результаты труда подчиненных мне не хотелось, и вскоре я уволился».

Если компрессия становится реальностью, специалисты советуют попытаться рационально оценить ситуацию. «Нужно обратиться к своему руководителю с просьбой о повышении оклада,– говорит Дмитрий Собокарь.– Аргументами, усиливающими позицию, может стать информация об уровне окладов сотрудников, занимающих аналогичную должность на рынке труда. Лучше воспользоваться не единичным примером, а анализом достаточного по объему количества примеров. Подобная информация доступна сегодня на специализированных сайтах для соискателей в интернете».

Похожий совет дает и Роман Иванов. По его словам, если сотруднику свойственны инициатива и ответственность, то ему следует продемонстрировать компании и руководителю свой вклад в бизнес организации, помогая тем самым своему непосредственному начальнику найти аргументы для повышения его, сотрудника, заработной платы.

Впрочем, нужно отдавать себе отчет, что подобная рекомендация имеет смысл только для тех компаний, где нет отлаженной системы компенсаций, поскольку рассчитывать на изменение не удовлетворяющей работника системы в целом – весьма наивно.

Сотрудникам стоит помнить, что, если работник ничего не предлагает и никак не заявляет о себе, менеджер может о нем «забыть», даже несмотря на хорошие результаты. Поэтому важно уметь напоминать о себе руководству.

Нужно отметить также один психологический нюанс.

Когда сотрудник идет к руководителю с просьбой о повышении заработной платы, он заранее настроен, что работодатель пойдет навстречу его требованиям. Но на самом деле не исключена вероятность того, что ему откажут. Работнику необходимо понимать, что он вступает в переговоры, результат которых может быть как положительным, так и отрицательным, тогда он сможет избежать окончательной демотивации.

…и проблема компании

Работодатели также могут нести потери от компрессии, которая со временем способна обернуться уходом самых ценных сотрудников.

«Существуют три основных подхода к выстраиванию системы компенсаций: плата за квалификацию, плата за выполняемую работу и «оплата по рынку»,– поясняет Мария Гулиева.– В первом случае персоналу платят за его квалификационные характеристики вне зависимости от выполняемой работы. Например, работники с высшим образованием получают больше, чем те, у кого образование среднее. Во втором случае предполагается оплата исходя из характера выполняемого труда. Если твой труд сложнее, опаснее и требует большей ответственности, уровень твоей заработной платы будет выше, чем у того, чья работа более проста. И, наконец, третий вариант означает, что заработные платы выстраиваются в соответствии с рынком.

Например, если сегодня финансисты стоят дороже, чем маркетологи, значит, нужно платить финансистам больше».

С точки зрения Марии Гулиевой, в рамках любого из указанных подходов можно избежать компрессии. Для этого система компенсаций должна предусматривать индексацию заработной платы раз в год, пересмотр уровней окладов и тарифных ставок по мере необходимости, включать в себя механизмы повышения уровня заработной платы (за прирост компетенций, квалификации и т. д.).

Дмитрий Собокарь считает, что работодателю помимо всего прочего стоит задуматься о введении в компании системы повышения окладов на основе результатов (Merit Pay Increase), которая позволяет опытным сотрудникам, показывающим хорошие результаты, зарабатывать больше. Еще одной методикой (которая, впрочем, не является бесспорной) может стать система корректировки по уровню инфляции.

Кирилл Мартынов, компания BEGIN GROUP, специально для газеты «БИЗНЕС»