Иллюзия движения

Кто из нас не слышал от секретарши: «Подождите, у него важное совещание»? Кто не просиживал часами в приемной, сжав кулаки? Кто не знает, что «важное совещание» на самом деле никакое не совещание, а иносказательный способ отправить посетителя восвояси. Вышло так, что на само слово «совещание» у многих из нас выработалась стойкая идиосинкразия: даже участвуя в этом действе по другую сторону двери, за столом, а не в приемной, нельзя отделаться от ощущения, что занимаешься пустой тратой времени. А значит, вопрос повышения эффективности совещаний, собраний и консультаций как пути к увеличению КПД трудовой деятельности весьма актуален.

Совещание имеет один важный психологический эффект: оно создает иллюзию движения вперед. Как человек, обремененный какими-то проблемами, выговорившись за рюмкой с приятелем или на приеме у психолога, чувствует облегчение, так и участники совещания, собравшись вместе и о чем-то поговорив, почти уверены в том, что жить стало лучше, жить стало веселее и что достигнуты определенные результаты. К фактической пользе это может не иметь никакого отношения, воз вполне может оставаться на прежнем месте. Но специалисты отмечают: если совещание прошло гладко, без конфликтов, выяснения отношений и осознания полной тупиковости выбранного пути, иллюзия прогресса возникает в 90% случаев. Внутренние коммуникации – вещь хорошая, но иногда она оказывается слишком хороша. Именно этого и надо бояться в первую очередь.

Чтобы обсудить

Справиться с этим нелегко, но можно. Дмитрий Шустерняк, генеральный директор ЗАО «Финэкспертиза. Консалтинг», рассказывает: «В одной небольшой компании, руководители которой тратили сутки напролет на бесплодные споры, я предложил однажды поиграть в «Пленум ЦК». Разработали четкую повестку дня, назначили лиц, ответственных за составление и предварительную рассылку аналитических справок и проектов решений, выбрали председателя и секретаря, договорились о регламенте. В итоге за 90 мин. были решены все вопросы, накопившиеся в компании за последние два месяца».

Верность такого решения, пусть и замаскированного под «фан», доказывают слова тренера-консультанта КГ СЭТ Льва Соколова: «Как ни странно, но многие руководители не в состоянии четко ответить, зачем они устраивают то или иное обсуждение. «Ну, чтобы обсудить»,– говорят они. Обсудить, чтобы обсудить? Процесс ради процесса? Вместе с тем есть вполне четкий критерий – принятые решения. Я постоянно задаю своим клиентам вопросы: «Какие решения должны быть приняты в результате данного совещания? Каковы должны быть его результаты?» И если нет четкого ответа, то совещание нет смысла проводить.

Непонимание целей и задач приводит, в частности, к приглашению избыточного количества участников или наоборот – к отсутствию ключевых фигур.

Самое смешное, что бывает одновременно и то и другое».

После определения четкого количества участников следует определить круг вопросов, которые предполагается обсудить, в противном случае совещание превратится в круглый стол с говорящими головами, а это уже непродуктивно. Лев Соколов полагает, что отсутствие четкой повестки дня – одна из главных причин неуспеха любого совещания. «Как правило, это прямое следствие проблемы. Если мы не знаем, для чего именно проводятся обсуждения, то мы не можем правильно его организовать. В результате имеем длиннейшие совещания по принципу: у меня пятиминутка, буду через три часа. На таких совещаниях много говорят, но ни о чем конкретно не договариваются»,– считает он.

Елена Калеева, руководитель группы лизинга персонала лизинговой компании «Анкор», уверена: «Задача руководителя собрать все пожелания своих подчиненных, но скомпоновать их так, чтобы была возможность охватить все, что относится к основной теме совещания, а несущественные детали обсудить в рабочем порядке».

Наедине с собой

Строго говоря, руководитель должен провести одно предварительное совещание с самим собой, в собственной голове, чтобы не импровизировать, когда все соберутся. Импровизация – враг совещания. Для этого, по словам Елены Калеевой, надо «четко обозначить цель совещания, наметить пути решения запланированных задач, выработать алгоритм взаимодействия». Иными словами, руководителю при подготовке к совещанию необходимо проявитьсвои лидерские качества. Лев Соколов уверен: «Главное при этом помнить: вероятность выполнения работы обратно пропорциональна числу ответственных за нее».

У семи нянек дитя без глазу

Как видим, этот принцип справедлив и для бизнеса. В противном случае, по словам Дмитрия Шустерняка, «групповые методики без регламентов превратят ваше собрание в оживленную, но бесполезную дискуссию, а регламенты без методик – в такую же бесполезную, но вдобавок еще и скучную процедуру».

А вы, друзья, как ни садитесь…

Итак, подготовка закончена, приступаем к самому процессу. Для начала надо убедиться в том, что все продумано.

«Рассадка участников таким образом, чтобы они находились в поле зрения друг друга, общее проблемное поле (доска, экран), точная постановка задачи и применение различных (неоднократно описанных в специальной литературе) методик групповой работы резко увеличивают продуктивность обсуждений»,– уверяет Дмитрий Шустерняк.

Все помнят совещание у Ельцина, когда Борис Николаевич, обведя взглядом присутствующих, веско изрек: «Не так сели. Степашин – первый вице-премьер. Пересядьте».

После этого памятного совещания в российском правительстве произошли важные перестановки. Бизнес в России стремится стать более предсказуемым, чем политика, поэтому рассадить всех надо правильно, однако вопрос лидерства все равно может встать. Некоторые руководители боятся слишком деловитых сотрудников, опасаются давать им волю при обсуждениях, потому что свободное изложение точки зрения может повредить их, руководителей, престижу. Отчасти они это понимают. «Я знал одного крупного начальника,– рассказывает Лев Соколов,– который очень любил начинать совещания словами: «Я не хочу ни на кого давить. Я собрал вас затем, чтобы услышать все точки зрения. Наша сила – в коллективном разуме». После этого следовал его собственный двухчасовой монолог о том, как и что нужно делать.

Любые возражения и предложения отсекались. Что самое интересное, этот начальник постоянно ругал подчиненных за отсутствие инициативы и новых идей».

Смешно и неприятно видеть подобных начальников, мучительно участвовать в подобных совещаниях, гораздо мучительнее, чем ждать в приемной. Все, что должен делать руководитель во время совещания, это, по мнению Елены Калеевой, «давать возможность высказаться абсолютно всем участникам совещания, учитывать любое мнение любого сотрудника, но все же все высказывания четко регламентировать. Например, можно заранее отвести время для дискуссии и оговорить, что каждое выступление должно длиться не более 5 мин. Каждый участник должен стараться следовать этому регламенту, а ведущий должен за ним следить. В зависимости от сложности вопроса можно сразу озвучивать принятое решение и последовательность действий либо делать краткое резюме в конце собрания».

Боевое искусство

А не пострадает ли от такого подхода корпоративная культура? Не зародится ли в душах подчиненных страшное подозрение? Не будет ли руководитель выглядеть нерешительным рохлей? «Корпоративная культура – живое существо,– полагает Лев Соколов.– Она в той или иной степени творится всеми сотрудниками компании. И бывают более или менее явные моменты, когда нормы этой культуры меняются. К тому же сама формулировка «жизненно важные совещания» предполагает вопрос: так что важнее – жизнь или нормы культуры? С точки зрения менеджмента здесь главное – сохранить управляемость.

Ведь, как известно, любое решение, снижающее авторитет руководителя, неверно. При этом нередко действует правило: если движение нельзя остановить, то его нужно возглавить. Я знаю случаи, когда банальные поначалу совещания развивались в проекты кардинального реформирования компании, если у руководителя получалось вовремя почувствовать и ухватить тенденцию. А бывало и наоборот: все начинало идти вразнос. Это сродни боевым искусствам, важно суметь использовать высвобождающуюся энергию в своих целях».

Словом, из совещаний, если их правильно провести, можно извлечь пользу: решить какой-нибудь наболевший вопрос, подтвердив и закрепив свою репутацию взвешенного и мудрого руководителя, и даже открыть новые горизонты, реформировать компанию и повести ее к новым свершениям.

Главное – держаться в рамках жанра. Пусть совещание остается совещанием, не превращаясь во времяпрепровождение, пыль в глазах или затычку в бочке.


Деловая газета «Бизнес»