Все на одного

20.03.200631020

Когда на стол генеральному директору страховой компании легло заявление об уходе
одного из сотрудников, он был немало удивлен: человек пришел в компанию совсем
недавно, на его поиск были затрачены немалые средства, специалистов такого
уровня на рынке было мало, а сотрудник, казалось, приступал к работе c большим
энтузиазмом. На выходном интервью он был не очень словоохотлив, ограничившись
размытыми фразами о том, что атмосфера в компании оказалась не соответствующей
его ожиданиям. От его коллег тоже не удалось добиться внятной информации - они
пожимали плечами, лишь иногда обрывочно упоминая о недостаточных деловых и
профессиональных качествах сотрудника. Это было неправдой, по крайней мере, на
это указывали результаты нескольких этапов собеседования. Руководитель так и не
узнал, что сотрудник, потеря которого обошлась компании в круглую сумму, на
самом деле стал жертвой моббинга - психологического давления со стороны коллег.


Коллега отпущения

Моббинг может принимать самые разные формы -
бойкот, распространение слухов, порочащих репутацию, игнорирование просьб,
пресечение деловых контактов, предоставление ложной информации, провоцирование
стрессовых ситуаций, угрозы, запугивание, унижение - при желании список можно
продолжать долго, и, пожалуй, в него войдут все "запрещенные" методы воздействия
на людей.

И, что самое печальное, каждый из них периодически применяется
в разных компаниях. Многим, наверное, знакома ситуация, когда более опытные
сотрудники отказываются объяснять что-либо молодому коллеге, ссылаясь на вечную
занятость, а потом, если работа последнего оказывается невыполненной, осыпают
коллегу насмешками, приправляя их рассуждениями - мол, с такими результатами
можно и не рассчитывать на долгую работу в компании. Конечной целью подобного
сговора обычно является уход неугодного сотрудника, причем в особо тяжелых
случаях неугодными могут оказываться один за другим все новенькие.

По
данным статистики, например, в Польше 25% сотрудников являются жертвами
моббинга, а в Германии испытывает на себе давление и вовсе половина персонала.
Впервые опрос относительно данного явления был проведен в Великобритании десять
лет назад, уже тогда жертвами издевательств на рабочем месте оказались около 3
млн человек - каждый восьмой работник. В настоящее время испытывают на себе
давление более половины британцев. По оценкам экспертов, моббинг ежегодно
обходится этой стране в 30 млрд евро. С каждым годом явление становится все
более сопоставимым по масштабам со стихийным бедствием - и в некоторых странах
уже разрабатываются специальные законы для борьбы с ним.

Иерархия
давления


Каковы же причины, толкающие сотрудников на некорректное
поведение по отношению к коллегам? При горизонтальном моббинге, когда конфликт
охватывает сотрудников, равных по статусу, субъектом травли обычно является
коллектив, а объектом - один из его членов. Чаще всего это касается новых
сотрудников. "В консервативных структурах, процессы в которых линейны и
размеренны, к появлению новых людей нередко относятся настороженно. Все новое
изначально обречено стать на время главным объектом внимания коллектива, а
многие люди имеют свойство воспринимать все новое как угрозу стабильности",-
считает Сергей Шпак, руководитель группы инструментального оснащения
оборудования компании "Сандвик". В нашем случае, например, старые сотрудники
могут заподозрить в новичке, с энтузиазмом приступившем к новой для него работе,
выскочку, ставящего себя выше коллег. В некоторых коллективах начинают бояться
(и зачастую небезосновательно), что, глядя на усидчивость новичка, руководство
повысит требования ко всей команде. И как только коллеги приходят к такому
выводу, можно быть уверенным: жизни новому человеку не будет.

При
вертикальном моббинге конфликтная ситуация напрямую касается коллег, один из
которых занимает подчиненное положение по отношению к другому. Ситуации могут
быть диаметрально противоположными: где-то у руководителя сформировалось
предвзятое и необъективное отношение к компетенциям подчиненного, где-то он
усмотрел в талантливом и перспективном специалисте угрозу своему положению, а
где-то, напротив, и сам становится жертвой моббинга со стороны амбициозного и
честолюбивого заместителя.

В этом случае в ход идет все: интриги,
подковерные игры, доведение "нужной" информации до вышестоящего начальства,
давление на подчиненных. Последние, кстати, могут молчаливо "объявить войну"
начальнику и по собственной инициативе- в случае, например, когда вместо
привычного спокойного руководителя в компанию приходит более жесткий и
требовательный человек. Моббинг также бывает латентный и открытый,
индивидуальный и групповой- вариаций у него очень много.

Кто виноват


Случается, конечно, что сам сотрудник или руководитель неумелыми
действиями или неадекватным поведением настраивает против себя команду.


Здесь ему может помочь HR-служба или специальный сотрудник,
ответственный за разрешение конфликтов. Если же руководитель не смог предвидеть
и предупредить противоречия (или, что еще хуже, закрыл глаза на них), ситуация
может выйти из-под контроля и принять формы, описанные выше.

Так или
иначе почти все ситуации притеснения отдельных сотрудников имеют общие
предпосылки. Как правило, это страхи, характерные для компаний с не в меру
напряженным темпом работы (очень свойственно креативным отделам) или в сочетании
с нерационально организованными бизнес-процессами. Скажем, если долгое время
коллектив живет в условиях аврала с постоянно сменяющими друг друга дедлайнами
(подчас не вполне реальными), в сотрудниках начинает накапливаться агрессия,
которая рано или поздно начнет искать выход, не исключено, что на одного из
сотрудников или руководителя подразделения. Недостаток работы может сыграть роль
не менее пагубную - у людей появляется свободное время, которое они вынужденно
коротают друг с другом до окончания рабочего дня. На поиски "чем заняться"
накладывается чувство нереализованности, неизбежно следующее за длительным
бездельем. В этой ситуации агрессия по отношению к тому, кто занят делом (или,
наоборот, занятых сотрудников - к вынужденному "бездельнику"), неминуема.


Культурная эволюция

Если руководитель не найдет в себе
сил и желания решить проблему, когда она уже проявилась, последствия могут быть
катастрофическими.

В первую очередь они сказываются на самой жертве:
человек начинает ненавидеть работу, которая ему раньше нравилась. А во многих
случаях все намного более серьезно - моббинг может привести к заболеваниям на
нервной почве, инфарктам и даже самоубийству. При этом ситуация такова, что если
сотруднику был причинен ущерб на работе и он решается отстаивать свои интересы в
суде, отвечать будут не непосредственные участники моббинга, а субъект трудового
права, то есть работодатель.

Всего этого можно избежать, если изначально
выстраивать соответствующую корпоративную культуру. Вернее, культуру, не
поощряющую интриги и сплетни. В компании, где приветствуется командный,
наставнический стиль работы, а не внутренняя конкуренция, поощряются открытые,
ровные отношения между сотрудниками, а введению новых людей в коллектив
уделяется должное внимание, вероятность возникновения таких явлений будет
заметно меньше. Своего рода профилактикой моббинга служат корпоративные
мероприятия и тренинги. Но в наибольшей степени ответственность за возникновение
предпосылок к моббингу лежит на руководителе.

"В рабочем коллективе, как
и в любой человеческой группе, возникают разные ситуации, и то, как они
развиваются, во многом зависит от ряда факторов, таких как поведение самого
руководителя, его ближайшего окружения, подчиненных,- считает Евгений Барский,
генеральный директор компании "Инел дата".- Несомненно, руководитель должен
задавать правила и требовать их соблюдения от всех подчиненных без исключения,
пресекая попытки персонала использовать нечестные методы игры".

Чтобы
не исчез бизнес


Что делать, если вы узнали, что понятие "моббинг"
отныне применимо и к вашей компании? В некоторых случаях, когда ситуация
неосознанно спровоцирована новым сотрудником, просто не знающим правил,
достаточно поговорить с ним. Если разъяснить эти правила внятно и вовремя,
проблема может решиться быстро. В запущенных случаях существует несколько
вариантов решения. "Я вижу два возможных выхода из подобной ситуации,- отмечает
Елена Белина, генеральный директор агентства маркетинговых коммуникаций
"Медиалайн",- и в первую очередь следует еще раз присмотреться к сотруднику, в
отношении которого применяется моббинг. Если выяснится, что он не приносит
пользы компании, а нелюбовь коллег к нему имеет под собой основания, то логично
будет предложить ему уйти. Если же человек действительно стремится исправить
ситуацию в компании, борется с рутиной, предлагая новые методы работы, хочет,
чтобы сотрудники работали с большей отдачей, а коллектив, не желающий менять
привычный ритм работы, сопротивляется, то можно, напротив, повысить его роль в
команде, передать ему рычаги управления. Тогда коллектив если и не изменит
отношения, то вынужден будет подчиняться требованиям. А со временем состав
коллектива может измениться, что пойдет на пользу компании".

Самое
главное - какой бы несерьезной ни казалась проблема, нельзя выжидать, пока она
исчезнет сама собой,- можно дождаться, что вместо нее исчезнет сам бизнес.


href="http://www.b-online.ru" target=_blank>Деловая газета "Бизнес"


Ваш комментарий:
Только зарегистрированные пользователи могут оставлять комментарии. Чтобы оставить комментарий, необходимо авторизоваться.
Вернуться к списку статей