Кого не стоит нанимать на работу

Рекрутеры и специалисты по подбору персонала рассказывают, что не редко в качестве одной из основных причин для поиска новой работы сотрудники российских компаний называют наличие родственников руководства на прежнем месте. Часто решение об уходе принимается после возникновения серьезных конфликтов. При этом, как показывает опрос, проведенный компанией Begin Group, только 40% руководителей никогда не принимали на работу своих родственников или друзей.

Треть участников опроса (33%) делали это не раз, 27% начальников трудоустраивали близких "в исключительном случае". "Для каждого HR-менеджера это вопрос болезненный и неоднозначный, - говорит директор по персоналу телекоммуникационной компании "Арктел" Наталья Калинина. - В российских компаниях трудоустройство родственников и близких руководства имеет большое распространение. Разумеется, все зависит от личности руководителя. Но если говорить честно, примеров "хороших случаев" я не знаю. Хотя, может быть, просто не встречала".

"Мы глухи-слепы"

Специалисты по персоналу видят много минусов в трудоустройстве членов семьи. "Работа с родственниками имеет очень много недостатков: личные отношения мешают объективной оценке деятельности, сложно давать какие-либо негативные комментарии относительно работы близких. А возникающие рабочие конфликты могут совершенно испортить личные отношения", - рассказывает исполнительный директор компании Begin Group Марианна Сливницкая. "Человек, которого "привели", если он еще и родственник руководителя, несет много проблем, - считает Калинина. - Во-первых, неоправданные амбиции, завышенные требования, а часто и отсутствие профессиональных и управленческих навыков. То есть подчас это человек, не имеющий возможности добиться чего-то самостоятельно. Во-вторых, возложить ответственность за принятие решений, за их выполнение и возможные ошибки на родственников очень сложно. Этим людям чаще, чем другим, многое прощается. И следствием становится их неуправляемость".

"Но важно отметить, что родственники родственникам рознь. Есть собственные дети и дальние сородичи, есть умные, а есть "футболисты", - замечает вице-президент группы "Альфа-Страхование" Владимир Сорокин. - Естественно, родительские инстинкты превалируют над бизнес-интересами почти всегда: твой ребенок самый талантливый и его, конечно, надо растить и в жизни устраивать. А если бизнес частный, то и бизнес передать. Дети - это особая статья, тут мы глухи-слепы. Но жизнь, как правило, все расставляет на места. И чем объективнее ты оценишь отпрыска, тем меньше проблем в жизни будешь иметь как его работодатель".

Где водятся родственники

При этом любопытно, что попытки экспертов выявить тенденции и назвать группы компаний, где семейственность распространена больше или меньше, оказались не вполне успешными. Если суммировать все сказанное на этот счет, то получается, что родственников берут везде. "В общем, сейчас, как и раньше, "своих" пристраивают на теплые места, где работы немного, а оклад хороший. Но таких мест все меньше и меньше, в большей степени они остались в государственных компаниях", - отмечает Сорокин. Частный бизнес, по его мнению, быстро "отсеивает" попутчиков, ведь такой "балласт" нивелирует все конкурентные преимущества. "Лично я, подобную семейственность в частном бизнесе встречаю все реже и реже. К примеру, мне легче деньгами помогать, чем кого-то куда-то устроить, - уверен вице-президент группы "Альфа-Страхование". - Ведь если на деле человек окажется неготовым к серьезной работе, то в таком случае ты, а не чей-то родственник, несешь репутационные риски. К себе лентяя тоже не возьмешь -- ресурсы ограничены".

Но трудоустраивать родню принято и в частном бизнесе. "Принцип трудоустройства по родственному признаку до сих пор широко распространен в компаниях малого и среднего бизнеса", - утверждает руководитель сектора "Нефть и газ" рекрутинговой компании Penny Lane Consulting Владислав Быханов. - Семейные компании не всегда доверяют людям со стороны, а стараются набирать в штат друзей и родственников". Однако и крупные компании, по его словам, также не полностью избавились от клановости и семейственности.

Впрочем, в последнее время ситуация меняется. "В крупных компаниях, нацеленных на результат, очень редки случаи кумовства либо подбор ведется на общих, по сравнению с другими кандидатами, основаниях", - говорит Наталья Калинина. Но и в крупных компаниях есть позиции, куда близких людей берут с удовольствием. "Чаще всего родственников или знакомых берут на финансовые позиции и на должности директоров дочерних структур, отвечающих за вопросы закупок и транспортировки", - полагает Владислав Быханов. Предполагается, что на них всегда можно положиться. Но у аналитиков и специалистов по кадрам на это есть масса возражений. "Родственники точно также могут обмануть руководителя, причем сделать это с ощущением уверенности в том, что руководитель, близкий ему человек, обязательно его простит", - говорит Марианна Сливницкая. А по словам Владимира Сорокина, "гораздо чаще можно доверять человеку, которого проверил в деле и с которым есть история развития отношений".

Плохой хороший "блатной"

Запад есть Запад, Восток есть Восток. И вместе им не сойтись. И если западные эксперты советуют воздержаться от приема на работу родственников, то на Востоке свой взгляд на эту ситуацию. Поэтому российские эксперты советуют дружить с родственниками шефа.

Создается впечатление, что безопасность и эффективность трудоустройства родственников зависит от взаимоотношений в семье начальника и, главное, от менталитета компании и ее руководителя. Так, например, по словам представителя компании Penny Lane Consulting Владислава Быханова, традиции клановости и семейственности особенно характерны для азиатских и российских компаний. "В западных и прозападных компаниях такие принципы не приветствуются совсем. Все назначения производятся на конкурсной основе. В некоторых компаниях даже существует неписаное правило - если двое сотрудников вступают в брак, один из них должен непременно покинуть компанию", - говорит Владислав Быханов.

Западные методики работы с персоналом просто не учитывают традиций клановости. "Основной работой служб персонала при подборе кадров является оценка. Оценка по профессиональным компетенциям, оценка психологических особенностей и "конструирование" коллектива единомышленников, - говорит Наталья Калинина из компании "Арктел". - Родственника же чаще всего внедряют, не дав возможности кадровым службам оценить его по всем критериям. Отсюда проблемы командообразования".

Но вместе с тем в реальной жизни достаточно позитивных примеров внедрения "своих" людей на ключевые посты. Вероятно, фокус в том, чтобы избежать возникновения конфликта между проазиатскими традициями российских руководителей и еще не прижившейся прозападной корпоративной культурой.

Любопытно, что те же самые эксперты относятся к "блатным" более снисходительно, когда речь заходит о сосуществовании с ними остального персонала. "Если человек попадает в компанию с устойчивыми родственными связями, то прежде всего ему стоит разобраться в этих связях, чтобы ненароком не поссориться ни с кем из приближенных к руководству", - уверен Владислав Быханов. По его мнению, если сотрудник хочет продвинуться по службе в такой ситуации, то ему нужно понять схему взаимодействия, а именно - наладить хорошие отношения с тем человеком, который сможет замолвить за него слово перед руководством. Если же такая модель поведения неприемлема для кандидата, то лучше вообще не идти работать в подобную компанию. Поскольку, каким бы хорошим специалистом вы ни были, все равно останетесь для руководства "чужим".

Что делать, если в вашу компанию руководитель привел своего родственника? "Постараться посмотреть на ситуацию в целом и не принимать решений, не разобравшись, - замечает Наталья Калинина. - Может, вам повезло, и пришел вполне вменяемый человек. Постарайтесь абстрагироваться от того, чей он родственник. В первую очередь, он такой же человек, как и вы".

Кого не стоит нанимать

Эти рекомендации владельцам и руководителям организаций предложил президент американской тренинговой компании Leadership Development Дэн Бобински.

Правило 1. Не нанимайте родственнико
В западном фольклоре есть поговорка "Родственник в гостях - как свежая рыба". Через несколько дней его присутствие уже невыносимо. Точно так же работающий в вашей организации родственник может постоянно напоминать своим присутствием о давно забытых неприятностях. Принимая на работу одного из своих родных, вы автоматически берете на себя дополнительные обязательства перед всей семьей. Что если ваш двоюродный брат, работающий в одном из подразделений компании, не справится со своими профессиональными обязанностями? Уволив его, вы обрекаете себя на неловкие моменты во время встреч с родными. Закрывая же глаза на его профессиональную непригодность, вы рискуете потерять в деньгах и подать плохой пример остальным сотрудникам.

Правило 2. Не нанимайте друзей
Иногда нет ничего лучше, чем в конце рабочей недели сходить в гости к своему другу. Но если он или она работает с вами всю неделю, рабочие будни могут обернуться ежедневным кошмаром. Задумайтесь: на лицах своих знакомых вы привыкли видеть дружеское выражение. Став вашими подчиненными, они вряд ли смогут радовать вас привычным весельем на лицах. Кроме того, друзья часто требуют особого к себе отношения. Если босс их друг, они могут вообразить, что общие правила не для них. Трения самого разного рода неизбежны, а развитие ситуации чаще всего бывает самым нежелательным.

Правило 3. Не нанимайте ни родственников, ни друзей ваших сотрудников
Если Джон или Мэри добиваются превосходных результатов, это вовсе не означает, что их друг или родственник окажется хорошим работником. Поддержание сети контактов - дело правильное, а рекомендации сотрудников всегда важно учитывать, но если речь идет о друзьях или членах семьи, обычно это подразумевает какое-то одолжение, где ваши потребности как работодателя едва ли учитываются. Кроме того, если кандидат окажется плохим работником, это создаст напряженные отношения между вами и автором рекомендаций, который сам по себе может быть очень эффективным и нужным компании сотрудником.

Варвара Агламишьян, www.hrm.ru