Средний бизнес: тенденции развития

Подводя итоги 2004 года для среднего бизнеса, можно сказать, что год оправдал ожидания. Сохранились тенденции укрупнения предприятий, вымывания из бизнеса более мелких фирм (либо их ухода в узкую специализацию), развития и банкротства от слишком быстрого развития сетей различного рода. Вместе с тем появились новые факторы, которые не учитывались ранее, но, возможно, окажут существенное влияние на бизнес в дальнейшем: например, сдвинулась сезонность по ряду отраслей, быстрее, чем прогнозировалось, выросла потребность в кредитовании для большинства предприятий.

Для начала несколько цифр в качестве самого общего ориентира (с пониманием, что это из разряда "средней температуры по больнице" - отклонения могут быть в обе стороны).

На сегодня в критическую зону (с угрозой выживанию) попали предприятия с ежемесячным оборотом $250-$500 тыс. в месяц. Их валовая прибыль уже не способна покрыть затрат на поддержание деятельности. Конечно, многое зависит от сложившейся в отрасли маржи и структуры затрат фирмы, но общие тенденции снижения маржинальности и роста стоимости аренды, рекламы и зарплат практически не оставляют выбора большинству мелких компаний. Единицы из них смогут перепрофилироваться или выгодно продаться. Для других перспектива - резкое сокращение численности, затрат, даже объемов операций, и уход в узкоспециализированную нишу, интересную только для "семейного" бизнеса; либо банкротство.

Для более успешного среднего предприятия (которое в 2004 начиналось, как минимум с оборота $1 млн. в месяц) характерны следующие цифры. Где-то от 70 до 150 человек численности; порядка $1 млн. чистой прибыли до налогообложения по итогам года. Чуть более крупные предприятия, с оборотом до $6-8 млн. в месяц, фиксируют прибыль на уровне ~ $5 млн.

Практически все предприятия, с которыми мне пришлось работать, реинвестировали полученную прибыль в бизнес и прибегли к дополнительному кредитованию (при этом несколько фирм выплатили дивиденды акционерам, что было редкостью в прошлом году).

Большинство компаний готовы были инвестировать в проекты со сроком окупаемости не более двух лет.

Заработная плата на большинстве коммерческих предприятий повысилась не более, чем на 10%. Персонал нескольких фирм выдвигал предложения руководству перейти на привязку к евро, оставив цифры окладов неизменными, или просто проиндексировать зарплаты, исходя из публикуемых правительством данных (21% роста, кажется). Вопрос решался обычно точечным повышением зарплат тем работникам, которые, с точки зрения руководства, недооценены по рынку.

С ростом предприятий подавляющее их большинство перешло на "белые" зарплаты для массового персонала. Главнейшими факторами стали распределенность бизнеса (в сети из десятков филиалов где-нибудь, да "всплывут" "левые" схемы), рост стоимости предприятий (из-за копеечной экономии уже не хочется рисковать всем). В некоторых случаях переход на "белые" схемы усиливал мотивацию, т.к. работник теперь мог брать кредиты, например на покупку автомобиля. В большинстве же процесс проходил болезненно. Типовая схема перехода - плановое повышение зарплат недооцененным работникам с распределением возникающего налогового бремени примерно поровну: 13% подоходного налога выплачивает работник; 14% социального налога (по "упрощенке") выплачивает фирма.

В Москве наблюдается дефицит дееспособных управленческих и коммерческих кадров на фоне широкого предложения слабых, но дорогих специалистов. Кандидат на должность руководителя дивизиона холдинга, с престижным западным МВА, запрашивает порядка $7 тыс. в месяц (хотя реальная цена этому месту, например, $3 тыс.) и требует год (!), чтобы войти в курс дела. (И ни разу, на моей памяти, не справлялся). Наши просят от $5 тыс. и три месяца на адаптацию, и все равно - каждого второго приходится менять.

Многие фирмы привлекают специалистов из регионов - они часто более квалифицированы, ответственны, имеют относительно скромные запросы, но при этом иногда медлительны - темп жизни в провинции иной. Торговые представители по-прежнему стоят около $1 тыс. на $100 тыс. ежемесячной реализации, но найти их на рынке практически нереально. Кадровые агентства утверждают, что средний срок трудоустройства опытного продавца - 2 дня.

Большинство рыночных факторов трудно оценить в цифрах из-за отсутствия точных данных. Приблизительные оценки таковы:

Рынки все быстрее движутся в сторону покупателя: в том смысле, что поставщик все чаще и больше вынужден покупателя кредитовать. Раньше это касалось в большей степени потребительского сектора, но теперь, не в последнюю очередь из-за стагнации рынка недвижимости, обрушилось и на сектор b2b. Например, стали ограниченно платежеспособными строительные компании, что потянуло за собой необходимость кредитования их поставщиков. Не менее объемное и долгосрочное кредитование желательно и при развертывании сетей, особенно розничных, требующих больших вложений и имеющих длительный срок окупаемости. Все это означает, что действительно крупные предприятия должны будут добраться до стратегического ресурса - "длинных" дешевых денег - или уступить выгодные позиции иностранным компаниям.

Ряд крупных иностранных фирм приступили к третьему шагу основной стратегии. (Напомню: Первый шаг - создать рынок. Здесь продается все и всем, находятся тысячи дилеров, которые продвигают товар за свой счет, знакомят с ним покупателей - создают спрос. Второй шаг - получить нужное позиционирование товара. Здесь число дилеров резко ограничивается, с оставшимися заключаются жесткие договора о ценах, сервисе, и т.д. Ведется рекламная поддержка. Третий шаг - получить максимальную надежность и увеличить прибыль. Здесь дилеры заменяются собственными сетями, либо для них просто снижается маржинальность увеличением цен поставки при фиксации розничной цены.) Собственные сети иностранных "монстров" стартовали, например, в клеевом бизнесе, спортивных товарах. Это явление необязательно станет массовым, но каждую из отраслей, вероятно, затронет.

В 2004 г. активно развивались сети разного рода - розничные, представительские, агентские, и т.п. Наиболее успешные компании уже ощутили преимущества сетей в возможностях роста. Вместе с тем, примерно две трети разворачиваемых сейчас сетей нерентабельны, и не меньший процент из вновь открываемых обанкротятся в ближайшие год-два. Главные проблемы в этой области - незнание технологий и реалий развития сетей людьми, их разворачивающими.

Валерий Гончарук, www.goncharuk.ru