«Нижфарм» готов начать зарубежную экспансию

СФ: Одним из условий, заявленных Stada при заключении сделки, было сохранение за вами поста гендиректора компании. Похоже, вы просто незаменимы на этом посту?

АНДРЕЙ МЛАДЕНЦЕВ: Слово «условие» в данном контексте звучит слишком жестко. Мы просто обговорили этот момент. Но я вовсе не незаменимый. И не испытываю никаких иллюзий на сей счет. На месте Stada я бы тоже в первую очередь озаботился обеспечением преемственности бизнеса. И если этот бизнес был успешным, нет никаких оснований для смены его управляющего. Но если впоследствии окажется, что компания может развиваться еще успешнее и этому препятствует фигура ее генерального директора, к примеру, его слишком медленный личный рост, и на рынке можно будет найти управленца, способного обеспечить более динамичное развитие, тогда первого, безусловно, необходимо заменить. И по моим расчетам, оценивать работу оставшегося гендиректора следует спустя два года после завершения сделки.

СФ: Своего рода испытательный срок?

АМ: Да. Это не должен быть всего год, поскольку в течение этого времени будут активно протекать процессы интеграции и обязательно произойдет много как позитивных, так и негативных моментов, которые зависят отнюдь не только от гендиректора. А после двухлетнего периода управления и завершения переходного этапа вполне целесообразно оценивать непосредственно генерального директора и его команду.

СФ: Насколько легко и быстро вы согласились на это условие Stada? Вам по-прежнему комфортно на своем посту?

АМ: Один из стереотипов, который я «разбил» в себе много лет назад,– придавать большое значение национальной принадлежности капитала компании, занимающейся бизнесом в России. На самом деле совершенно несущественно, кто владеет компанией. Важно, что она делает, где работает и где платит налоги. Так что я не вижу особой разницы между бывшими и новыми акционерами «Нижфарма». Гораздо важнее, чтобы между менеджерами и акционерами не было камней преткновения по вопросам стратегии развития компании.

СФ: То есть вам абсолютно все равно, в интересах какого акционера управлять «Нижфармом»?

АМ: С точки зрения происхождения его денег – все равно, а в плане общности целей – вовсе нет. Наличие общих целей у акционеров, менеджеров и остального персонала компании является залогом успешного бизнеса. Если наши цели будут разными, работать будет совершенно невозможно. И я знал еще до заключения сделки, что мне будет комфортно работать на Stada, поскольку все цели были выяснены на этапе переговоров.

СФ: А если бы вы осознали, что ваши цели не совпадают, Stada не стала бы акционером «Нижфарма»?

АМ: История «Нижфарма» вообще довольно интересна. Дело в том, что наши прежние владельцы принимали решение о продаже акций не только потому, что им были нужны деньги. Это было психологическое решение. В свое время одни акционеры просто вложили в «Нижфарм» деньги, рассчитывая на рост капитала, другие пытались активно влиять на развитие бизнеса, участвуя в совете директоров, а третьи, ЕБРР, выполняли некую политическую миссию: помогали предприятию встать на ноги, пытались сделать его конкурентоспособным и интегрировать в мировую экономику.

Именно совокупность разных мнений и предпочтений привела к сделке со Stada. И мое мнение в этом процессе вовсе не было главным. Оно просто принималось во внимание. Ведь очевидно же, что мы, рассматривая все предложения о покупке, обсуждали, как будет развиваться бизнес «Нижфарма» с приходом той или иной компании, а не то, будет ли мне комфортно с ними. Кстати, некоторые наши бывшие акционеры рассуждали примерно, как вы сейчас. Они говорили так: «Андрей, ты лучше сам скажи нам, кому продать акции, и мы последуем твоему совету». На это я отвечал, что не могу на себя взять такую ответственность. Ведь неизвестно, что может произойти в будущем – во время сделки или после ее завершения.

Фармацевтическая компания «Нижфарм» (Нижний Новгород) основана в 1919 году. До недавнего времени 25% ее акций принадлежали ЕБРР, 36% – топ-менеджменту компании, а остальные были распределены среди миноритариев. В конце декабря прошлого года 97,5% акций были приобретены за 80,5 млн евро немецкой фармацевтической компанией Stada Arzneimittel AG. Оборот «Нижфарма» в 2003 году составил $45,9 млн. По данным ЦМИ «Фармэксперт», доля «Нижфарма» на российском лекарственном рынке составляет около 5%. Компания имеет «дочек» на Украине, в Казахстане и Латвии. Выпускает около ста наименований дженериковых и брэндовых препаратов: мази, кремы, суппозитории, таблетки и желатиновые капсулы.

СФ: Обговаривалась ли уже возможность предоставления впоследствии доли в «Нижфарме» менеджменту и вам лично?

АМ: Сделка со Stada стала началом конца акционерной истории «Нижфарма». Его акции прекращают существование. Мы влились в немецкий фармацевтический холдинг, и обратная продажа акций «Нижфарма» кому-либо еще, на мой взгляд, выглядела бы довольно нелогично и малореалистично. Поэтому в данном случае целесообразно говорить о получении доли непосредственно в Stada. Насколько мне известно, в этой компании существует программа (share purchase program), в соответствии с которой менеджмент может приобретать ее акции. Я пока не знаю всех нюансов программы и, кстати, в настоящее время очень активно занимаюсь их изучением. Как гендиректор «Нижфарма», я, наверное, больше чем кто-либо из менеджеров нашей компании заинтересован в приобретении акций Stada. И собственниками этой компании такое стремление менеджеров только приветствуется, поскольку свидетельствует об их лояльности.

СФ: Вы рассматриваете приобретение акций как средство мотивации или как новый этап личного роста?

АМ: Если ты понимаешь, что от результатов твоего труда напрямую зависит уровень капитализации компании, вполне логично приобрести ее акции, дабы почувствовать все корпоративные успехи и неудачи на себе лично. Безусловно, с ростом компании увеличивается и зарплата менеджеров. Но ведь можно ощутить на себе этот рост дважды.

СФ: И даже трижды – в случае выплаты дивидендов по акциям.

АМ: Безусловно. Однако если ты сработал плохо, ты и потеряешь гораздо больше. То есть риск и ответственность резко возрастают.

СФ: А кому конкретно принадлежит Stada?

АМ: Честно говоря, я этим не интересовался. Да какая разница? У меня сейчас голова гораздо больше из-за другого болит: как нам эффективнее интегрироваться в структуру Stada.

СФ: Неужели так уж неважно, кто стоит за компанией, которая поглотила ваш бизнес? На мой взгляд, с выяснения этой информации вообще следует начинать переговоры по сделке.

АМ: Единственное, что меня интересовало в этой связи, является ли Stada публичной компанией или принадлежит отдельным инвесторам. Насколько я знаю, Stada принадлежит большому числу инвесторов.

СФ: А в связи с чем капитал «Нижфарма» до продажи Stada был так распылен: 25% акций принадлежали ЕБРР, 36% – топ-менеджменту, остальные же – миноритариям, небольшим дистрибуторам и частным предпринимателям?

АМ: До 1994 года все акции «Нижфарма» принадлежали вообще одному владельцу – государству. И сейчас, спустя десять лет, они опять-таки принадлежат одному владельцу – Stada. За этот промежуток времени компания перешла из одного консолидированного состояния в другое, побывав в руках у многих акционеров.

СФ: По вашим словам, между Stada и «Нижфармом» будет происходить интеграция бизнеса. Насколько высок будет синергетический эффект? Готовы ли уже немцы к форсированию российского рынка, а вы – к экспансии в страны Европы?

АМ: Морально и мы, и они готовы. Собственно, поэтому данная сделка и состоялась. Ведь Stada хорошо знает европейский рынок, а мы, соответственно,– российский. Теперь осталось просто согласовать, что дополнительно мы будем делать для них в России, а они для нас – в европейских странах. Но это далеко не так просто, даже по самым элементарным вещам.

Мы не ставим перед собой вопроса, во сколько раз мы увеличимся в результате сделки со Stada. Вследствие этого соглашения мы можем выполнить все свои ранее намеченные планы, но только в несколько раз быстрее. Мы и сами всегда хотели выйти на европейский рынок. Так, меня постоянно беспокоил вопрос, когда Россия войдет в ВТО. Ведь одним из ключевых моментов для налаживания эффективного экспорта продукции российских фармкомпаний в Европу является гармонизация российских и европейских стандартов качества производства лекарств. Сейчас только мы признаем европейские стандарты качества, а они наши нет. Очевидно, что фармкомпании не смогут в одиночку обеспечить на межгосударственном уровне эту гармонизацию. И понятно, что, когда Россия интегрируется в ВТО или ЕС, эти стандарты будут гармонизированы автоматически.

СФ: Но ведь в результате присоединения к ВТО бизнес российских фармацевтов, равно как компаний из многих других отраслей, может испытать большие сложности: усилится конкуренция со стороны западных производителей.

АМ: Да никого они не задавят. Иностранные фармкомпании уже давно здесь работают. Это нам в обязательном порядке нужно работать на внешних рынках. Так вот, теперь, после подписания сделки со Stada, вопрос вхождения в ВТО для «Нижфарма» уже решен. Мы перестали зависеть от политики государства в этом плане.

СФ: Тем не менее продажа «Нижфарма» и другая крупная для фармрынка сделка – продажа завода «Акрихин» – произошли как раз перед стартом реформы монетизации льгот. Новые собственники, похоже, заранее подготовились к затеянному властями переделу рынка?

АМ: Для меня самого был чрезвычайно любопытен тот факт, что сделки по продаже «Нижфарма» и «Акрихина» произошли примерно в одно время. Да еще и накануне, как говорят, глобального передела рынка. Впрочем, на мой взгляд, никакого передела не будет. Просто поменяется схема финансирования покупки лекарств, которая может повлиять на всю систему обеспечения населения препаратами. Однако структура потребления лекарств кардинально не изменится – она просто станет более понятной и прозрачной для производителей. К тому же новая система будет гармонизирована с общемировыми правилами, что является неотъемлемым условием при вхождении России в ВТО.

СФ: А вы согласны с мнением, что эта реформа будет способствовать выдавливанию с рынка мелких компаний, которые не справятся с расходами, необходимыми для работы в новой системе?

АМ: Чтобы войти в систему обеспечения лекарствами, производитель должен предоставить дистрибутору отсрочку в 180 дней. И если второй заберет у первого большой объем препаратов, он может лишить его солидной части оборотного капитала. Если компания не умеет управлять такими рисками, она обанкротится. Но в таких условиях работы нет ничего исключительного – это общемировая практика.

СФ: Недавно вы заявили, что «Нижфарму» не просто не нужны деньги от Stada, но вы даже сами готовы в нее инвестировать. Неужели это действительно так?

АМ: Уже давно выработался некий стереотип, что Россия в инвестиционном плане – как девица на выданье. Мол, все здесь только и ждут, чтобы в российский бизнес инвестировали деньги. Но на эту ситуацию нужно смотреть иначе. Stada уже инвестировала в Россию, заплатив за «Нижфарм». Эти деньги получили российские акционеры, которые не намерены выводить их за рубеж. Да и ЕБРР реинвестирует полученные за свой пакет акций деньги в развитие российского бизнеса.

Кроме того, «Нижфарм» – вполне самодостаточное предприятие. Это крепкий ребенок, отнюдь не младенец, которого нужно постоянно поддерживать. Нам не надо отдавать рыбу – нам нужно дать удочку, чтобы ее ловить. Причем под «удочкой» я подразумеваю опять-таки не деньги на покупку оборудования – мы сами можем его купить, а опыт Stada по ведению международного бизнеса, технологии, организацию процессов и т. д. Ведь у «Нижфарма» положительный денежный баланс, и как таковые дополнительные деньги нам не нужны.

СФ: Среди отечественных фармпроизводителей вы первыми стали заниматься раскруткой своего имиджа, рекламируя брэнд «Нижфарм». Зачем вам это понадобилось?

АМ: Имиджевая кампания «Нижфарма» была нацелена на донесение до целевой аудитории (бизнес-сообщества, врачей, потребителей) наших ценностей. Например, мы всегда платили налоги и ни разу не задерживали выплату заработной платы коллективу. Однако публично заявить об этом мы решили только в прошлом году.

СФ: В связи с чем?

АМ: Это стало выражением моего протеста по поводу нечетко обозначенных российским бизнесом приоритетов в отношении своей социальной ответственности. Сейчас модно быть социально ответственным. Однако под этим, как правило, подразумевается следующее: помощь школам, интернатам, нищим и обездоленным, участие в конференциях по социальной ответственности, благотворительных балах и других светских мероприятиях.

Этим, безусловно, можно заниматься, но только после того, как компания решила некие базовые вопросы: своевременно выплачивает зарплату своим сотрудникам и налоги в полном объеме. И я считаю, что мы заслуживаем того, чтобы об этом узнала общественность.

Кстати, меня подтолкнуло к пониманию этого одно событие, которое возмутило меня до глубины души,– исключение меня из совета по развитию Нижнего Новгорода как столицы Приволжского округа. Меня, к слову, включили в этот совет, даже не поставив в известность. При том, что у меня, в отличие от многих других его членов, бизнес не регионального, а федерального уровня и я просто физически не могу присутствовать на всех заседаниях.

Оказалось, что направить вместо меня другого представителя компании в этот совет не разрешается, и в итоге меня исключили за хроническое непосещение его заседаний с формулировкой, что я ничего не сделал для города. Я не сильно расстроился, но обиделся, поскольку уверен, что «Нижфарм» очень много делает и для города, и для всей страны. Просто далеко не все об этом знают.

По моему убеждению, каждый должен заниматься своим делом – это неотъемлемое условие эффективного бизнеса. Мы производим лекарства, а помогать тем же сиротам должны специальные благотворительные организации или органы соцзащиты, которые умеют этим заниматься профессионально. А то мне постоянно приходят письма с совершенно нелогичными просьбами. Так, буквально на днях одна церковная организация попросила помощи для детского дома в виде определенного количества препарата «Витапрост», который вообще-то принимают мужчины в возрасте за 40 для лечения простатита.

СФ: Каков ваш рекламный бюджет?

АМ: Мы потратили на имиджевую рекламу в разы меньше, чем на брэндинг препаратов. Так, если на продвижение лекарств мы выделяем около $5 млн в год, то имиджевая кампания обошлась нам не более, чем в $200 тыс. Это же разная идеология инвестиций. В брэндинг препаратов ты инвестируешь, чтобы заработать, а в имидж компании – чтобы подстраховать риски ведения бизнеса. А страховка всегда стоит дешевле инвестиций.

СФ: Не является ли брэндинг способом форсирования роста российского фармацевтического рынка, как это происходит в настоящее время в ряде отраслей FMCG – производстве макарон, текстиля?

АМ: Лекарства – это, безусловно, не макароны. Тем не менее рынки FMCG и ОТС (безрецептурных) препаратов похожи в плане брэндинга. Если потребитель сам принимает решения о покупке товара, он должен быть уверен в его качестве. Если ему нужно гарантированное качество, он не станет покупать no-name, он остановит выбор на товаре с именем. Ведь тот производитель, который вкладывает деньги в брэндинг, не захочет их терять и будет обеспечивать качество продукции.

Еще и поэтому он защищает свои товарные марки от посягательств, ведь стоит кому-то другому произвести под твоим брэндом некачественный товар, как потребитель может разочароваться и в твоей продукции. Причем негативный эффект от недоброкачественных лекарств может быть гораздо сильнее, чем от скверных макарон. Так что нам тоже приходится пристально следить за маркетинговыми усилиями других игроков на нашем рынке.

Кстати, на заре моего опыта брэндирования я думал, что красивое название продуктов обеспечивает 50% успеха. Сейчас я так не считаю. Запомнится абсолютно любое название, если активно заниматься мероприятиями по его продвижению.

СФ: То есть для вас главное не креативность, а повторяемость рекламных обращений?

АМ: Разумеется, у марки должно быть броское название. Оно должно ложиться на слух и не быть ругательством. Это, кстати, серьезно усложняет жизнь многим компаниям, распространяющим свои товары в разных странах – они вынуждены следить и за патентной ситуацией, и за лингвистическими особенностями звучания названий. Но гораздо важнее то, чем отличается ваш товар от продукции конкурентов, насколько доходчиво вы рассказываете о нем потребителям и эффективно формируете четкую ассоциацию между названием брэнда и качествами товара. Основа брэндинга – это создание некого психологического якоря для сознания потребителя, чтобы, услышав название брэнда, он сразу же вспоминал свойства этого товара и наоборот.

СФ: У вас, кстати, был опыт неудачного брэндинга. В 2002 году «Нижфарм» запустил на рынок детскую серию средств по уходу за кожей под маркой «Незнайка». Судя по тому, что она больше не продается, проект закрылся?

АМ: На самом деле это был не наш брэнд. Этот продукт мы вообще собрали по частям. Мы приобрели права на использование данного брэнда, что, к слову, тоже отличается от нашего обычного бизнес-подхода, и заказывали его производство в другой компании. К тому же мы начали работать на том рынке, на котором никогда до этого не были представлены,– космецевтики (от слов «косметика» и «фармацевтика».– СФ). По сути, мы экспериментировали.

СФ: И чем закончился эксперимент?

АМ: Я считаю, что мы переоценили свой потенциал в плане реализации скачка в бизнес-модель, в которой не имели никакого опыта. Мы фактически вышли на рынок FMCG, поскольку линия средств «Незнайка» продавалась в супермаркетах. И схема в принципе заработала, но у нас просто не хватило людских ресурсов для того, чтобы эффективно управлять этим процессом. Поэтому мы решили, что не готовы заниматься этим брэндом дальше и просто закрыли проект. Мы поняли, что, занимаясь им, начинаем «откусывать» время у нашего основного бизнеса.

СФ: Вы увлекаетесь борьбой айкидо, одним из принципов которого, как известно, является использование силы противника против него самого. Как отражается это на вашем стиле менеджмента и манере вести бизнес?

АМ: Теперь уже не увлекаюсь: просто не хватает времени. Но, к слову, в айкидо еще очень важен и другой принцип – иметь реакцию быстрее, чем у противника. Без этого ты не сможешь использовать его силу против него – ты просто пропустишь удар. И в бизнесе я всегда стараюсь как можно быстрее принимать решение.

СФ: Другими ключевыми пунктами вашей менеджерской доктрины является концентрация усилий и глобальное сокращение издержек. Как вы пришли к пониманию этого?

АМ: Через размышления и опыт. Так, в детстве я был очень слабым ребенком. И меня всегда привлекал образ Александра Суворова, который тоже был слабым ребенком, а потом перевел войска через Альпы. Я уже тогда понимал, что все получится, если постоянно работать над собой. То есть всю жизнь я боролся с собственными недостатками. И привык их постоянно в себе выискивать. Единственное, к чему я себя так и не смог приучить, это делать зарядку по утрам. Но когда я не нахожусь в пути, я ее все-таки делаю – по вечерам.

СФ: Каким образом вы пытаетесь подстроить под такой формат подчиненных?

АМ: Сначала по неопытности я пытался их убедить работать по тем же принципам. Но не так давно я понял, что не имею права заставлять других людей быть такими же, как я сам.

СФ: Разве компания так или иначе не должна равняться на своего руководителя?

АМ: Нет. Твоя обязанность – сделать так, чтобы компания работала и чтобы ее механизм был эффективным и учитывал индивидуальные особенности каждого сотрудника. Ты не имеешь права учить взрослых людей. Ты должен просто создать условия для их эффективной работы.

Источник: журнал «Секрет фирмы», http://www.sf-online.ru