Чем измерить нематериальное?

В идеях Каплана и Нортона на первый взгляд мало нового. Вы слышите о конкурентных преимуществах, концепции, которую изложил Майкл Портер в 80-х годах, о ценности, важность которой осознали Майкл Триси и Фред Вирсема в 90-х. Но действительная заслуга Каплана и Нортона состоит в том, что они создали целый спектр инструментов — от базовых методов наподобие Карта Сбалансированных Показателей (Balanced Scorecard) до высших принципов разработки и управления бизнес-стратегией предприятия.

Карта Сбалансированных Показателей появилась как реакция на односторонность традиционных финансовых методов измерения эффективности работы предприятия. Как утверждали тогда авторы новой методики Роберт Каплан и Дэвид Нортон , финансовые показатели, при всей своей важности, не достаточны для того, чтобы определить, насколько эффективно работает организация или ее отдельные подразделения.

Во-первых, потому, что финансовые показатели часто по сути отражают эффективность работы организации в прошлом, не позволяя диагностировать и устранять возникающие проблемы «в режиме реального времени» (к тому моменту, когда накопившиеся проблемы прямо видны в бухгалтерской отчетности, устранять их, как правило, уже поздно).

Кроме того, финансовые показатели не позволяют сообщить стратегические цели предприятия всем сотрудникам и не позволяют им определить свою роль в достижении этих целей просто потому, что не все подразделения и сотрудники участвуют в формировании коммерческих показателей напрямую.

Как альтернативу традиционному подходу, основанному на финансовых показателях, Каплан и Нортон предложили свою знаменитую 4-х аспектную схему управления эффективностью, включающую:

1)Финансовый аспект («Какие показатели нашей деятельности будут восприниматься как успех нашей компании?»)

2)Клиентский аспект («Чтобы достичь наших целей, как мы должны выглядеть с точки зрения наших клиентов?»)

3) Внутренний аспект («В каких процессах мы должны достичь совершенства, чтобы удовлетворить ожидания наших акционеров и клиентов?»)

4)Обучение и рост («Как наша организация должна обучаться и развиваться для достижения поставленных нами целей?»)

Профессор Каплан считает, что "зацикленность" на одних лишь финансовых показателях может привести компанию к неверным решениям – многие факторы, способные обеспечить ей преимущество на рынке, оказываются неучтенными. Например, маркетинг в краткосрочной перспективе является затратной статьей, в долгосрочной же может существенно увеличить прибыль фирмы.

Поэтому, чтобы сделать компанию эффективной, необходимо принимать во внимание и нефинансовые показатели, например, мнение потребителей, интеллектуальный капитал предприятия, успешность топ-менеджеров.

Когда и финансовые, и нефинансовые показатели будут сбалансированы, станет понятно, откуда возникает рост доходов, какие клиенты его обеспечивают и почему, а главное – что же нужно делать для роста оборотов и повышения производительности, считает Роберт Каплан.

– Дайте определение карты стратегии.

Нортон: Карта стратегии — это своеобразная модель того, как компания создает ценность. Стратегия описывает то, как вы намереваетесь создавать эту ценность. «Как» — индивидуально для каждой организации. Карта стратегии на высшем уровне определяет цели акционеров предприятия в отношении долгосрочных ценностей, в отношении роста и продуктивности. Второй уровень карты стратегии связан с клиентами и предложением ценности. Если вы хотите порадовать своих акционеров ростом, вам придется позаботиться об уникальном предложении цены, качества, отношений, брэнда и т. д.

Стратегия заставляет вас быть очень логичными, сегментируя рынок, понимая желания ваших клиентов. Третий уровень определяет ключевые процессы, на которые вы опираетесь, чтобы удовлетворить своих клиентов. Какие инновации я собираюсь вводить? Как буду создавать новые продукты? Как буду управлять отношениями с клиентами? Как я собираюсь производить и доставлять свои продукты? Каковы мои социальные обязательства как ответственного члена общества? Наконец, четвертым уровнем, основанием служат люди, технологии и организационный климат — нематериальные активы. Это и задает логику того, как вы будете отбирать навыки и технологии, необходимые для поддержания ключевых процессов, которые создадут новые продукты, максимальным образом удовлетворяющие клиентов, и принесут выгоду акционерам.


– Разрабатывая новую систему, представляли ли вы себе, что она найдёт столь широкое применение?

Каплан: Я думаю, нет. Мы лишь хотели решить проблему эффективности системы измерений: неспособности финансовых показателей в полной мере отразить экономическую активность предприятий по созданию стоимости. Система сбалансированных показателей была решением этого вопроса. Мы не могли предположить, что она станет решением еще и гораздо большей проблемы и позволит организациям реализовывать новые стратегии и двигаться в новых направлениях, в частности, в направлении улучшения взаимоотношений с клиентами.

Нортон: К тому же никто из нас не предполагал, что предложенный подход способен ответить на фундаментальный вопрос Новой экономики: каковы пути создания стоимости из нематериальных активов?

– Насколько широко распространена система на самом деле?

Нортон: Bain & Co. [международная консалтинговая компания] ежегодно проводит исследования практики менеджмента в крупных компаниях. Эти исследования показывают, что в Северной Америке систему используют около 50 процентов компаний из списка Fortune 1000, в Европе - порядка 40-45%. В Австралии исследования, проведенные одним из университетов, показали, что около 35 процентов всех компаний утверждают, что используют систему Balanced Scorecard.

– Что с остальными пятидесятью процентами? Они идут не в том направлении?

Нортон: Скорее всего, дело в том, что описываемый подход апробируется сначала крупными организациями, так как именно они обычно держат «нос по ветру» в отношении последних управленческих концепций.

Каплан: Каждая организация, которую мы изучили, шла своим собственным путём, но было очевидно, что, во-первых, все они имели сильные традиции лидерства на высшем уровне руководства. Во-вторых, они представили свою стратегию в виде системы сбалансированных показателей. В-третьих, эти компании транслировали стратегию с высшего уровня управления до оперативных единиц и поддерживающих подразделений. В-четвертых, они смогли включить стратегию в ежедневные обязанности каждого работника и закрепить такое положение вещей установкой персональных целей и взаимоувязкой системы оплаты труда с достижением этих целей.

И, наконец, они интегрировали сбалансированные показатели в работу организации, встроили систему в процессы разработки и реализации бюджета. Кроме того, рассматриваемые организации разработали новые формы отчетности и новую структуру собраний руководства.

– И все же, откуда вы знаете, что система действительно работает?

Нортон: Возьмите корпорацию Mobil. С 1993 года, когда в Mobil был запущен процесс внедрения BSC, среди сотрудников проводятся ежегодные опросы. Они отвечают на такие вопросы, как: «Понимаете ли Вы стратегию? Понимаете ли Вы, что мы пытаемся сделать с клиентами, качеством, безопасностью и тому подобными вещами?» и т.д. На начальном этапе было установлено, что только 20 процентов работников понимают стратегию.

Пять лет спустя эта цифра выросла до 80 процентов. Основанием для последующего успеха Mobil стала способность компании заставить эти 80 процентов персонала понять, чего пытается достичь корпорация, и изменить свою работу и свои личные приоритеты так, чтобы они поддерживали стратегию.

Каплан: Ha верхнем уровне у Mobil находится декларация своей миссии: предложить потребителям обслуживание высшего класса. Следующий уровень заключает в себе намерение: стать наиболее доходной интегрированной нефтегазовой компанией. Детали с точки зрения финансовой перспективы выглядят так: во-первых, наши доходы должны расти на 2% быстрее, чем в среднем по отрасли; во-вторых, необходимо получать все возрастающую долю доходов от продажи других продуктов помимо бензина и услуг. Это делает стратегию компании индивидуальной.

Что касается клиентов, Mobil ориентирована на те целевые группы клиентов, которые ценят хорошие условия совершения покупки. В этом уже содержится определенный выбор. Они, в сущности, говорят: мы готовы к тому, что наши цены будут более высокими, и не собираемся притягивать слишком чувствительных к изменению цен покупателей; мы хотим предложить лучшие условия покупки для тех, кто ценит не только сам факт приобретения бензина, но также качественное обслуживание и быструю оплату. Далее следует подумать о метриках для оценки того, насколько хорошо организован процесс сбыта.

Один из компонентов плана реализации быстрого и дружественного обслуживания состоял в том, чтобы технически усовершенствовать каждую бензоколонку на заправочной станции Mobil, снабдив ее устройством для считывания кредитных карточек. Затем у кого-то появилась идея сделать нечто большее, чем простые расчеты по кредитным картам. Постоянным клиентам предложили специальные карты приоритетного быстрого обслуживания, которые распознавались непосредственно колонками. Это пример создания конкурентного преимущества. Таким образом, изменяется процесс покупки.

У Mobil есть также другая цель. Она состоит в том, чтобы иметь наименьшие по отрасли операционные расходы на ректификацию. Поэтому Mobil обладает усовершенствованными технологиями процесса ректификации, лучшими системами мониторинга на нефтеперегонных заводах и обратной связью с клиентами. Им в действительности удалось понять, как технология помогает осуществить стратегию.

– А как быть с целостностью данных? Вы упоминали, что к нефинансовым показателям часто относятся с недоверием, поскольку их сложно проверить (аудировать). По крайней мере, когда речь идёт о финансовых показателях, у нас есть такие контролирующие органы, как SEC [Security Exchange Commission – Комиссия по ценным бумагам ] и FASB [Financial Accounting Standards Board – Совет по стандартам финансового учёта].

Каплан: Это важное замечание. Многие организации назначают «хозяина» показателей – лицо (или департамент), ответственное за сбор данных и в какой-то степени независимое от обследуемых бизнес-единиц. В конечном итоге, показатели должны быть в определенной степени проверяемыми и расширять функции внутреннего аудита компании.

– Некоторые финансовые директора говорят, что они не будут внедрять полностью систему сбалансированных показателей из-за жесткой ее детерминированности теорией.

Нортон: Единственная разница между плохой и хорошей системами сбалансированных показателей, - а именно последняя описывает вашу стратегию, состоит в тех усилиях, которые нужно приложить на входе, чтобы руководящая команда пришла к соглашению, что «вот это стратегия» и «таким образом мы собираемся ее измерять». Если кто-то не хочет этого делать, это означает, что в Balanced Scorecard он видит систему измерений, а не систему управления изменениями.

Каплан: Вы вовлекли нас в интересную область. Какова роль финансового директора в этом процессе? Немного утрируя, можно сказать, что мы определили два типа финансовых директоров. Первому, как правило, нравится строгость и дисциплина финансовых данных. Они чувствуют себя некомфортно с некоторыми, наиболее субъективными, данными в системе сбалансированных показателей.

Второй тип финансовых руководителей рассматривает финансовую функцию как необходимый инструмент для определения того, как организация создает стоимость. Маркетологи говорят нам где продавать. Люди, ответственные за разработку новых продуктов, запускают новые товары и услуги. Обеспечивающие подразделения занимаются поставкой продуктов и услуг. И только финансовая функция на самом деле собирает все вместе и определяет, создаем ли мы стоимость. Таким образом, роль финансового руководителя второго типа потенциально очень велика.

Нортон: В Старой экономике финансовая функция служила сторожем системы, которая устанавливала правила, распределяла ресурсы и затем отслеживала, как они использовались. Сейчас мы переходим к Новой экономике, и система становится шире. Процесс бюджетирования становится непрерывным, так же как и процесс прогнозирования; происходят и другие подобные изменения.

Вопрос сегодня ставится следующим образом: кто будет тем сторожем, который управляет системой, заставляет ее работать и изменяет во времени? Требуется новая система, но, я думаю, те люди, у которых за спиной опыт работы в области финансов, могут логично вписаться в эту новую систему и ее обязанности.

– И все же система сбалансированных показателей начинается с финансовых мер.

Каплан: Мы идём от цели. Чего мы хотим достичь? Мы понимаем, что коммерческим организациям надо стремиться к более высокой финансовой эффективности.

Нортон: Если вы посмотрите на логику системы, все стрелки заканчи ваются на финансах, но начинаются они на таких вещах, как навыки, технологии, организация процессов. Это те аспекты, которые вы должны измерять сегодня, чтобы повлиять на завтрашние финансовые результаты.

– Но вы всегда подчеркиваете, что финансовые показатели имеют свои ограничения. Являются ли одни финансовые показатели более ограниченными, чем другие?

Каплан: Неверно думать, что финансовые показатели нас не устраивают. Они хороши для того, для чего предназначены. И, конечно, нас устраивают новые финансовые измерители, такие как EVA [economic value added - экономическая добавленная стоимость]. Но, если вы использовали только показатель дохода на акцию или чистый доход, вы можете столкнуться с проблемой переинвестирования – чрезмерных вложений в капитал для обеспечения роста доходов на акцию или чистого дохода.

– Работает ли система в Новой экономике с ее более короткими циклами и возросшей неустойчивостью?

Нортон: Если вы фармацевтическая компания, то для того, чтобы вывести новый продукт на рынок, вам нужно 10 лет. Balanced Scorecard опишет шаги, которые вы должны для этого предпринять. Если бизнес вашей компании связан с Интернетом, и для выведения на рынок нового продукта вам нужно 90 дней, то система опишет и этот процесс. Основное отличие Новой экономики с системой сбалансированных показателей – это скорость, с которой вы учитесь, и темп изменения окружения.

Каплан: Вы должны уметь быстро менять систему показателей в Новой экономике, поскольку происходящие изменения ставят перед вами сложную управленческую задачу: привести действия 100 или 500 ваших сотрудников в соответствие с новым направлением. BSC является, вероятно, наиболее действенным инструментом, который может помочь компаниям донести новые цели до сотрудников. Хотя, откровенно говоря, не думаю, что компании в полной мере осознали, что для того, чтобы быть более гибкой, быстро развивающейся организацией, нужен механизм, способствующий всеобщему развитию.

– Некоторые скептически относятся к разговорам о стратегии. Назовите мне компанию, бизнес-стратегией которой не было бы: «Мы собираемся быть номером один на нашем рынке».

Роберт Каплан: Это не стратегия, это молитва. [Смеется.] В действительности стратегия состоит в определении своего положения и выделении себя — что сделает вас отличными от конкурентов или лучше них. Одно лишь смутное заявление о своем намерении быть номером один — это не стратегия. Оно ничего не говорит о том, в чем состоит стратегическая ценность того предложения, которое вы делаете своим клиентам.

-- Хорошо, General Electric хвалят за их стратегию, но стратегия эта как раз и сводится к формуле «Мы будем номером один или два на своем рынке или выйдем из игры».

Дэвид Нортон: Стать номером один или два на рынке — цель, а не стратегия. Стратегия — это то, каким образом вы намереваетесь этого достичь. Думаю, у большинства предприятий есть стратегии. Конечно, скептики говорят: «У нас стратегии нет», однако в действительности это означает следующее: «Я не понимаю нашу стратегию. Мне не объяснили ее так, чтобы я был в состоянии понять».

Если вы хотите описать финансовое состояние своей компании, вы составляете декларацию о доходах и бухгалтерский баланс, и каждый его понимает. Но если вы хотите описать свою бизнес-стратегию, нет какого-либо общепринятого способа сделать это. Поэтому руководители компании, даже если у них есть стратегия, не могут объяснить ее своим коллегам и прийти к согласию. У них нет никаких шансов объяснить ее тысячам людей, которые на них работают.

-- Давайте взглянем на нематериальные активы. Вы говорите, что 75% ценности компании — это ее нематериальные активы, которые не могут быть измерены финансовыми метриками. Это такие понятия, как персонал, информация, процессы, брэнд, взаимоотношения с клиентами, инновации и культура. В какой момент обо всех этих вещах можно начать говорить в терминах ценности, чтобы иметь возможность должным образом оценивать компании?

Каплан: Наш мнение — нематериальные активы сами по себе не обладают ценностью. Ценность появляется только тогда, когда они увязываются со стратегией компании.

Нортон: Правильнее сформулировать вопрос так: «В чем состоит ценность моего процесса?» Вы можете измерить стоимость процесса разработки новых продуктов. Вы можете подсчитать число новых продуктов, которые являются результатом процесса в течение последних нескольких лет, и их стоимость.

Сделав это, вы встаете перед новым вопросом. Есть ли у вас необходимые технологии для поддержания этого процесса разработки новых продуктов? И вы должны измерить ее не в показателях финансовой ценности системы, но скорее в состоянии готовности технологий поддержать стратегии. Затем появляются следующие вопросы. Есть ли у меня технология? Есть ли у меня люди, обученные использованию этой технологии? Есть ли у меня стимулы, необходимые для извлечения из нее максимальной ценности? Надо помнить, что вы делаете деньги посредством бизнес-процессов, а не посредством ИТ.

-- Что если бы вам удалось получить общепринятую систему измерений для нематериальных активов, которые значились бы в бухгалтерском балансе, но не были бы численными. Если бы они были стандартизированы, и их требовалось бы указывать при составлении отчетов?

Нортон: Кое-где это частично начинает происходить. Например, J.D. Power выполняет эквивалент финансового аудита в отношении системы качества в организации. Также проводятся опросы сотрудников, такие как исследование Fortune o 100 лучших местах работы, предлагающие стандартный набор вопросов и использующие 10 или 20 ключевых метрик. Мы, скажем, были номером 72 в списке 100 лучших мест работы. Сертификат ISO — другой пример. Большинство автомобильных компаний скажут вам, каков у них период разработки новой модели, и каковы трудозатраты на это в человеко-часах.

Источник: интернет-журнал "Коммерческая биотехнология" http://www.cbio.ru по материалам журналов «CFO», http://www.cfo.com, «CIO» http://www.cio.ru