Как оценить эффективность вложений в маркетинг?
19.05.2005
3401
0
34010
Справка: Коэффициент рентабельности инвестиций (Return On Investment, ROI) - финансовый показатель, характеризующий доходность инвестиционных вложений. В данной статье под термином ROI – маркетинг подразумевается такой подход к маркетингу, при котором появляется возможность оценить эффективность и отдачу от вложенных в маркетинг средств.
Большинство руководителей маркетинга всегда чувствовали, что у них нет иного выхода, кроме как кидать деньги на стену в надежде, что хотя бы часть из них прилипнет. Данный способ мышления, похоже, начинает меняться, так считают эксперты из Wharton School (Университет Пенсильвании) и консалтинговой фирмы Booz Allen Hamilton. Сегодня руководители маркетинга и их подчиненные находятся под нарастающим давлением – от них требуют превратить маркетинг в науку с проверяемыми результатами, а не эфемерное искусство. Директора и председатели, жаждущие цифр, хотят знать, насколько эффективно тратятся маркетинговые доллары в их компаниях.
В ответ на это развивается концепция управления известная как «ROI маркетинг», которая поможет руководителям лучше понять, как достичь максимального возврата на маркетинговые инвестиции. Интервью с преподавателями Wharton и консультантами из Booz Allen Hamilton – это попытка выяснить, как компании в различных областях применяют ROI маркетинг.
«Некоторые компании неплохо используют метрики, особенно в области рекламы, сокращения цен и купонов», - говорит Джагмоан Раджу с кафедры маркетинга Wharton. «Когда они снижают цены или выпускают купоны, они знают, как это влияет на продажи. Но что не ясно, так это являются ли дополнительные продажи именно тем показателем, на который стоит обращать внимание? Должны ли компании смотреть на рост продаж или на то, какое влияние на прибыль оказывает изменение цен или раздача купонов? Они должны спросить себя, сколько новых клиентов они получили в результате конкретной маркетинговой программы, и какова их долговременная ценность. Я не думаю, что компании делают это».
«Даже производители фасованных товаров должны знать больше, чем они знают сегодня», - говорит профессор по маркетингу Дэвид Райбстин. «Компании могут сказать ‘Мы можем потратить столько-то на рекламу и предсказать, на сколько увеличатся продажи’. Но совершат ли покупку сейчас или позже? И как отреагируют конкуренты?»
Более того, в то время, как маркетологи могут заявлять, что уровень удовлетворенности клиентов повысился, вопрос, ответ на который хотели бы найти CEO, звучит, по мнению Райбстина, так: «Что от повышения уровня удовлетворенности клиентов на один процентный пункт получат акционеры компании?»
В прошедшие десятилетия компании на основании измерения лишних, а порой и просто смешных вещей (купоны со скидкой в 20 процентов дали 30 процентный рост продаж), разрабатывали маркетинговые стратегии и тактики, применяли их и оценивали их эффективность. ROI маркетинг предполагает использование новых, более сложных метрик и компьютерных моделей для анализа и оценки маркетинговых расходов и возврата на инвестиции. Но ROI маркетинг – это больше чем просто система измерений; это философия управления маркетингом, требующая изменения структуры организации и ее бизнес процессов для оптимизации маркетинговой деятельности.
«Чтобы по-настоящему измерять эффективность маркетинга, компании должны начать думать совершенно по-новому», - говорит Шарат Матур, глава чикагского офиса Booz Allen, фирмы, специализирующийся на бизнес стратегиях, работе с клиентами, ценообразовании и эффективности маркетинга. «Самыми успешными являются те, кто осознал необходимость всеобъемлющей трансформации своей работы на рынке». Которая включает в себя не только более сложную аналитику, но и сочетание процессов маркетинга вокруг идеи ROI маркетинга. Наконец, задачи и деятельность организации должны строиться вокруг идеи «планирования ради прибыли».
Нужно также помнить, что ROI маркетинг не пытается убрать из маркетинга искусство; это было бы нечестно и даже вредно, так как творчество является важнейшей частью эффективного маркетинга. Его цель, скорее, начать измерять то, что в прошлом почти никогда не измеряли. Внутри маркетинга в целом ROI маркетинг может быть применен в целой области маркетинговых техник: промоушен, реклама, ценообразование и продакт-плейсмент.
«Маркетологам уже долгое время доступны большие объемы информации, но сегодня ее больше чем когда-либо, зато для ее обработки появились мощнейшие компьютеры», - говорит Лесли Меллер, вице-президент офиса Booz Allen в Кливленде. «Вы сопоставляете различные факторы, и в результате более полно понимаете возможности маркетинга».
Профессора бухучета Wharton Дэвид Ларкер и Кристофер Иттнер уже разработали системы ROI маркетинга для нескольких компаний. В одном случае производитель персональных компьютеров терял долю рынка. Компания определила две проблемные области, требовавшие вмешательства: корректировка ценовой стратегии и улучшение качества мониторов.
Иттнер и Ларкер, однако, провели собственное исследование, которое показало, что свою стратегию компания построила на неверных предположениях. Что клиенты действительно хотели, так это покупать компьютеры, которые бы не устарели через пару месяцев. Компания ответила на пожелания клиентов, среди прочего, увеличением объема памяти и улучшением софта. Результат – повышение лояльности, положительная молва и повышение прибыльности.
Консультируя одного ритейлера, исследователи из Wharton столкнулись с довольно сложной ситуацией. Ритейлер, назовем его Big Box Inc., использовал типичный подход из ТВ, радио и печатной рекламы, плюс промо-акции (типа старых добрых «вторая бесплатно»). Однако он никогда не пытался оценить, как потраченные на рекламу доллары повышают его прибыль. Анализ, проведенный Иттнером и Ларкером, показал, что наиболее эффективной является реклама на ТВ. Это было хорошая новость. Плохая заключалась в том, что ни один из трех каналов не приносил достаточно прибыли, чтобы окупить расходы на производство и размещение рекламы.
Но для Ларкера главным в исследовании стало измерение эффективности маркетинговых инициатив, особенно поскольку речь шла о крупной компании, чьи магазины были разбросаны от Коннектикута до южного Техаса, и чьи маркетинговые кампании были в основном региональными и вели их разные менеджеры. «Для меня было интересно то, что в компании были сотрудники, проводившие точечный маркетинговый анализ, но они никогда не проводили всеобщего. Мы должны были свести информацию из различных подразделений организации, когда и сколько компания тратила на рекламу. И мы должны были проследить продажи по каждому магазину после выхода рекламы».
Это оказалось вовсе не просто: собрать информацию на уровне отдельных магазинов и привязать ее к показу рекламы. Люди не обменивались информацией, что затрудняло оценку возврата на маркетинговые инвестиции. Ларкер говорит, что такая ситуация типична для многих организаций.
Профессор маркетинга из Wharton Джон Чанг подчеркивает, что компаниям, пытающимся оценить возврат на маркетинговые инвестиции, нужно быть крайне осторожными, чтобы не потерять их нацеленности на клиентов. Его совет: не стоит измерять что-то, только чтобы показать, что это возможно. Компании должны относиться к любым измерениям как к способам нахождения новых путей развития бизнеса и подкреплять их ориентированными на клиентах стратегиями.
Хорошим примером стратегической инициативы, ставшей результатом маркетингового анализа, могут служить первые годы правления Майкла Айснера в компании Disney. Вместо того, что спросить, как можно повысить прибыльность подразделения, Айснер спрашивал: Сколько средняя семья тратит за отпуск, и на какой процент от этих трат может рассчитывать Disney?
Чтобы ответить на это вопрос, компании Disney пришлось перейти от измерений, построенных вокруг продукта, к измерениям, построенным вокруг клиента. Оказалось, что Disney получал недостаточную долю отпускных трат, даже несмотря на то, что его тематические парки были довольно прибыльными. Тематические парки Disney были очень популярны среди семей, тративших в среднем, скажем, $3,000 за время своего отпуска в Орландо, но Диснею доставалось лишь 25 процентов этих денег, остальное уходило авиакомпаниям, такси, отелям и ресторанам.
«Эти ориентированные на клиента измерения, доля всех трат отпускников, помогли компании Disney прийти к интересным выводам и сформулировать стратегию роста», - говорит Чанг. С этого момента Disney начал строить отели Disney и магазины Disney. Disney начал сотрудничество с авиалиниями, предлагая туристам готовые пакеты. Людей встречал в аэропорту автобус Disney, который вез их в отель Disney, где они могли послушать радио Disney, посмотреть телеканал Disney и совершить покупки в магазинах Disney.
Через строительства огромного количества того, что Чанг называет «пункты приема платежей», Disney смог радикально увеличить свою долю потраченных средств. Результатом этих шагов стало то, что приезжающие в Орландо стали тратить в Disney до 75 процентов денег. «Поэтому в то время акции Disney взлетели вверх», - вспоминает Чанг. Он также указывает, что ориентированные на клиента измерения могут быть полезны и в других контекстах, таких как розничная торговля. В этом бизнесе для компаний крайне важно различать «бухгалтерскую прибыль» и «маркетинговую прибыль».
В статье в журнале Marketing Science, Чанг и три его соавтора описали, как ритейлеры долгое время знали, что одни продуктовые категории гораздо важнее других в определении того, какой выбор сделает клиент внутри магазина. Общая прибыльность магазина требует тщательного выбора решений по соотношению категорий, чтобы привлечь как можно больше прибыльных клиентов. Но традиционный бухгалтерский подход к измерению прибыльности категории – «доходы минус затраты равно прибыли» – слабо помогает при принятии этих решений, поскольку не учитывает, как маркетинг одной категории влияет на прибыльность других категорий внутри магазина.
«Измерения, которые учитывают это важное перекрестное влияние, - самый подходящий метод управления категориями», - написали исследователи в статье, которая была посвящена эффекту взаимодействия расположенных на полках товаров. «Мы называем это новой маркетинговой прибылью, поскольку она обращает внимание на клиентов и их поведение внутри магазина и актуальна при принятии маркетинговых решений». В статье авторы построили формальную модель маркетинговой прибыли, которая позволяет ритейлерам определить прибыльность в рамках общедоступной информации.
Чанг описывает концепцию маркетинговой прибыли следующим образом: Представьте, что магазин продает и мясо и мясные продукты. Чтобы выяснить, как обстоят дела, владелец посмотрит на продажи в обоих категориях, вычтет расходы и придет к бухгалтерской прибыли. Предположим, что по его расчетам мясные продукты оказались более выгодны. Для него будет очевидным, что нужно тратить больше денег на их продвижение, но по мнению Чанга, это может оказаться не верным решением. Вполне может оказаться так, что большинство покупателей приходит в магазин именно за мясом, а уже «попутно» покупают и много готовых изделий. Так что, увеличение расходов на маркетинг мясных продуктов может не привести к привлечению новых покупателей.
«Наши измерения маркетинговой прибыли позволяют принимать маркетинговые решения, которые привлекут покупателей, которые потратят деньги на ряд продуктовых категорий. Чтобы внедрить эту метрику, вам понадобится статистическая модель и изменение бизнес процесса. Если вы проводите измерения по категориям, мы посоветуем не полагаться лишь на брэнд-менеджеров, а применить более сложные подходы».
Профессор по маркетингу из Wharton Питер Фэдер уверяет, что многим компаниям еще только предстоит осознать преимущества и сложности ROI маркетинга. «ROI маркетинг – крайне необходимая и жизненная идея, но ее в большинстве случаях используют абсолютно неправильно. В лучше случае много говорят и ничего не делают, в худшем делают неверно». Менеджерам по маркетингу необходимо знать, что они могут получить от конкретной промо-кампании или других своих действий. Но Фэдер подозревает, что вновь возникшее внимание к ROI маркетингу вызвано большей частью недавним спадом в экономике, и оно не принесло действительно значимых перемен в работе компаний.
Ларкер, профессор по финансам из Wharton, согласен. «Компаниям очень трудно посчитать возврат на что-либо – персонал, тренинги, маркетинг, инновации. Если вы выступаете с маркетинговой инициативой и инвестируете в нее определенный объем средств, вам нужно подсчитать, как это сказалось на денежном потоке». Чтобы найти нужный метод, компании должны быть готовы потратить время и энергию на специальные исследования или проекты, концентрирующиеся на проблеме, но лишь немногие готовы на это пойти, говорит Ларкер.
Фэдер говорит, что компаниям не стоит отчаиваться, ели они пока что не смогли удачно использовать идею ROI маркетинга, или если их первые попытки не дали блестящих результатов. Как определить и использовать верные метрики – не очевидно и не просто. «Измерения в маркетинге сложны по определению», - говорит он. «Если вы хотите определить ROI новой линии производства, это относительно легко – вы смотрите на расходы по внедрению и на прибыли от этой линии. В финансах довольно несложно разделить инвестиции. Но в маркетинге все запутано. Но это не значит, что не нужно и пытаться».
Источник: http://4p.ru
Большинство руководителей маркетинга всегда чувствовали, что у них нет иного выхода, кроме как кидать деньги на стену в надежде, что хотя бы часть из них прилипнет. Данный способ мышления, похоже, начинает меняться, так считают эксперты из Wharton School (Университет Пенсильвании) и консалтинговой фирмы Booz Allen Hamilton. Сегодня руководители маркетинга и их подчиненные находятся под нарастающим давлением – от них требуют превратить маркетинг в науку с проверяемыми результатами, а не эфемерное искусство. Директора и председатели, жаждущие цифр, хотят знать, насколько эффективно тратятся маркетинговые доллары в их компаниях.
В ответ на это развивается концепция управления известная как «ROI маркетинг», которая поможет руководителям лучше понять, как достичь максимального возврата на маркетинговые инвестиции. Интервью с преподавателями Wharton и консультантами из Booz Allen Hamilton – это попытка выяснить, как компании в различных областях применяют ROI маркетинг.
«Некоторые компании неплохо используют метрики, особенно в области рекламы, сокращения цен и купонов», - говорит Джагмоан Раджу с кафедры маркетинга Wharton. «Когда они снижают цены или выпускают купоны, они знают, как это влияет на продажи. Но что не ясно, так это являются ли дополнительные продажи именно тем показателем, на который стоит обращать внимание? Должны ли компании смотреть на рост продаж или на то, какое влияние на прибыль оказывает изменение цен или раздача купонов? Они должны спросить себя, сколько новых клиентов они получили в результате конкретной маркетинговой программы, и какова их долговременная ценность. Я не думаю, что компании делают это».
«Даже производители фасованных товаров должны знать больше, чем они знают сегодня», - говорит профессор по маркетингу Дэвид Райбстин. «Компании могут сказать ‘Мы можем потратить столько-то на рекламу и предсказать, на сколько увеличатся продажи’. Но совершат ли покупку сейчас или позже? И как отреагируют конкуренты?»
Более того, в то время, как маркетологи могут заявлять, что уровень удовлетворенности клиентов повысился, вопрос, ответ на который хотели бы найти CEO, звучит, по мнению Райбстина, так: «Что от повышения уровня удовлетворенности клиентов на один процентный пункт получат акционеры компании?»
В прошедшие десятилетия компании на основании измерения лишних, а порой и просто смешных вещей (купоны со скидкой в 20 процентов дали 30 процентный рост продаж), разрабатывали маркетинговые стратегии и тактики, применяли их и оценивали их эффективность. ROI маркетинг предполагает использование новых, более сложных метрик и компьютерных моделей для анализа и оценки маркетинговых расходов и возврата на инвестиции. Но ROI маркетинг – это больше чем просто система измерений; это философия управления маркетингом, требующая изменения структуры организации и ее бизнес процессов для оптимизации маркетинговой деятельности.
«Чтобы по-настоящему измерять эффективность маркетинга, компании должны начать думать совершенно по-новому», - говорит Шарат Матур, глава чикагского офиса Booz Allen, фирмы, специализирующийся на бизнес стратегиях, работе с клиентами, ценообразовании и эффективности маркетинга. «Самыми успешными являются те, кто осознал необходимость всеобъемлющей трансформации своей работы на рынке». Которая включает в себя не только более сложную аналитику, но и сочетание процессов маркетинга вокруг идеи ROI маркетинга. Наконец, задачи и деятельность организации должны строиться вокруг идеи «планирования ради прибыли».
Нужно также помнить, что ROI маркетинг не пытается убрать из маркетинга искусство; это было бы нечестно и даже вредно, так как творчество является важнейшей частью эффективного маркетинга. Его цель, скорее, начать измерять то, что в прошлом почти никогда не измеряли. Внутри маркетинга в целом ROI маркетинг может быть применен в целой области маркетинговых техник: промоушен, реклама, ценообразование и продакт-плейсмент.
«Маркетологам уже долгое время доступны большие объемы информации, но сегодня ее больше чем когда-либо, зато для ее обработки появились мощнейшие компьютеры», - говорит Лесли Меллер, вице-президент офиса Booz Allen в Кливленде. «Вы сопоставляете различные факторы, и в результате более полно понимаете возможности маркетинга».
Профессора бухучета Wharton Дэвид Ларкер и Кристофер Иттнер уже разработали системы ROI маркетинга для нескольких компаний. В одном случае производитель персональных компьютеров терял долю рынка. Компания определила две проблемные области, требовавшие вмешательства: корректировка ценовой стратегии и улучшение качества мониторов.
Иттнер и Ларкер, однако, провели собственное исследование, которое показало, что свою стратегию компания построила на неверных предположениях. Что клиенты действительно хотели, так это покупать компьютеры, которые бы не устарели через пару месяцев. Компания ответила на пожелания клиентов, среди прочего, увеличением объема памяти и улучшением софта. Результат – повышение лояльности, положительная молва и повышение прибыльности.
Консультируя одного ритейлера, исследователи из Wharton столкнулись с довольно сложной ситуацией. Ритейлер, назовем его Big Box Inc., использовал типичный подход из ТВ, радио и печатной рекламы, плюс промо-акции (типа старых добрых «вторая бесплатно»). Однако он никогда не пытался оценить, как потраченные на рекламу доллары повышают его прибыль. Анализ, проведенный Иттнером и Ларкером, показал, что наиболее эффективной является реклама на ТВ. Это было хорошая новость. Плохая заключалась в том, что ни один из трех каналов не приносил достаточно прибыли, чтобы окупить расходы на производство и размещение рекламы.
Но для Ларкера главным в исследовании стало измерение эффективности маркетинговых инициатив, особенно поскольку речь шла о крупной компании, чьи магазины были разбросаны от Коннектикута до южного Техаса, и чьи маркетинговые кампании были в основном региональными и вели их разные менеджеры. «Для меня было интересно то, что в компании были сотрудники, проводившие точечный маркетинговый анализ, но они никогда не проводили всеобщего. Мы должны были свести информацию из различных подразделений организации, когда и сколько компания тратила на рекламу. И мы должны были проследить продажи по каждому магазину после выхода рекламы».
Это оказалось вовсе не просто: собрать информацию на уровне отдельных магазинов и привязать ее к показу рекламы. Люди не обменивались информацией, что затрудняло оценку возврата на маркетинговые инвестиции. Ларкер говорит, что такая ситуация типична для многих организаций.
Профессор маркетинга из Wharton Джон Чанг подчеркивает, что компаниям, пытающимся оценить возврат на маркетинговые инвестиции, нужно быть крайне осторожными, чтобы не потерять их нацеленности на клиентов. Его совет: не стоит измерять что-то, только чтобы показать, что это возможно. Компании должны относиться к любым измерениям как к способам нахождения новых путей развития бизнеса и подкреплять их ориентированными на клиентах стратегиями.
Хорошим примером стратегической инициативы, ставшей результатом маркетингового анализа, могут служить первые годы правления Майкла Айснера в компании Disney. Вместо того, что спросить, как можно повысить прибыльность подразделения, Айснер спрашивал: Сколько средняя семья тратит за отпуск, и на какой процент от этих трат может рассчитывать Disney?
Чтобы ответить на это вопрос, компании Disney пришлось перейти от измерений, построенных вокруг продукта, к измерениям, построенным вокруг клиента. Оказалось, что Disney получал недостаточную долю отпускных трат, даже несмотря на то, что его тематические парки были довольно прибыльными. Тематические парки Disney были очень популярны среди семей, тративших в среднем, скажем, $3,000 за время своего отпуска в Орландо, но Диснею доставалось лишь 25 процентов этих денег, остальное уходило авиакомпаниям, такси, отелям и ресторанам.
«Эти ориентированные на клиента измерения, доля всех трат отпускников, помогли компании Disney прийти к интересным выводам и сформулировать стратегию роста», - говорит Чанг. С этого момента Disney начал строить отели Disney и магазины Disney. Disney начал сотрудничество с авиалиниями, предлагая туристам готовые пакеты. Людей встречал в аэропорту автобус Disney, который вез их в отель Disney, где они могли послушать радио Disney, посмотреть телеканал Disney и совершить покупки в магазинах Disney.
Через строительства огромного количества того, что Чанг называет «пункты приема платежей», Disney смог радикально увеличить свою долю потраченных средств. Результатом этих шагов стало то, что приезжающие в Орландо стали тратить в Disney до 75 процентов денег. «Поэтому в то время акции Disney взлетели вверх», - вспоминает Чанг. Он также указывает, что ориентированные на клиента измерения могут быть полезны и в других контекстах, таких как розничная торговля. В этом бизнесе для компаний крайне важно различать «бухгалтерскую прибыль» и «маркетинговую прибыль».
В статье в журнале Marketing Science, Чанг и три его соавтора описали, как ритейлеры долгое время знали, что одни продуктовые категории гораздо важнее других в определении того, какой выбор сделает клиент внутри магазина. Общая прибыльность магазина требует тщательного выбора решений по соотношению категорий, чтобы привлечь как можно больше прибыльных клиентов. Но традиционный бухгалтерский подход к измерению прибыльности категории – «доходы минус затраты равно прибыли» – слабо помогает при принятии этих решений, поскольку не учитывает, как маркетинг одной категории влияет на прибыльность других категорий внутри магазина.
«Измерения, которые учитывают это важное перекрестное влияние, - самый подходящий метод управления категориями», - написали исследователи в статье, которая была посвящена эффекту взаимодействия расположенных на полках товаров. «Мы называем это новой маркетинговой прибылью, поскольку она обращает внимание на клиентов и их поведение внутри магазина и актуальна при принятии маркетинговых решений». В статье авторы построили формальную модель маркетинговой прибыли, которая позволяет ритейлерам определить прибыльность в рамках общедоступной информации.
Чанг описывает концепцию маркетинговой прибыли следующим образом: Представьте, что магазин продает и мясо и мясные продукты. Чтобы выяснить, как обстоят дела, владелец посмотрит на продажи в обоих категориях, вычтет расходы и придет к бухгалтерской прибыли. Предположим, что по его расчетам мясные продукты оказались более выгодны. Для него будет очевидным, что нужно тратить больше денег на их продвижение, но по мнению Чанга, это может оказаться не верным решением. Вполне может оказаться так, что большинство покупателей приходит в магазин именно за мясом, а уже «попутно» покупают и много готовых изделий. Так что, увеличение расходов на маркетинг мясных продуктов может не привести к привлечению новых покупателей.
«Наши измерения маркетинговой прибыли позволяют принимать маркетинговые решения, которые привлекут покупателей, которые потратят деньги на ряд продуктовых категорий. Чтобы внедрить эту метрику, вам понадобится статистическая модель и изменение бизнес процесса. Если вы проводите измерения по категориям, мы посоветуем не полагаться лишь на брэнд-менеджеров, а применить более сложные подходы».
Профессор по маркетингу из Wharton Питер Фэдер уверяет, что многим компаниям еще только предстоит осознать преимущества и сложности ROI маркетинга. «ROI маркетинг – крайне необходимая и жизненная идея, но ее в большинстве случаях используют абсолютно неправильно. В лучше случае много говорят и ничего не делают, в худшем делают неверно». Менеджерам по маркетингу необходимо знать, что они могут получить от конкретной промо-кампании или других своих действий. Но Фэдер подозревает, что вновь возникшее внимание к ROI маркетингу вызвано большей частью недавним спадом в экономике, и оно не принесло действительно значимых перемен в работе компаний.
Ларкер, профессор по финансам из Wharton, согласен. «Компаниям очень трудно посчитать возврат на что-либо – персонал, тренинги, маркетинг, инновации. Если вы выступаете с маркетинговой инициативой и инвестируете в нее определенный объем средств, вам нужно подсчитать, как это сказалось на денежном потоке». Чтобы найти нужный метод, компании должны быть готовы потратить время и энергию на специальные исследования или проекты, концентрирующиеся на проблеме, но лишь немногие готовы на это пойти, говорит Ларкер.
Фэдер говорит, что компаниям не стоит отчаиваться, ели они пока что не смогли удачно использовать идею ROI маркетинга, или если их первые попытки не дали блестящих результатов. Как определить и использовать верные метрики – не очевидно и не просто. «Измерения в маркетинге сложны по определению», - говорит он. «Если вы хотите определить ROI новой линии производства, это относительно легко – вы смотрите на расходы по внедрению и на прибыли от этой линии. В финансах довольно несложно разделить инвестиции. Но в маркетинге все запутано. Но это не значит, что не нужно и пытаться».
Источник: http://4p.ru
Ваш комментарий:
Только зарегистрированные пользователи могут оставлять комментарии. Чтобы оставить комментарий, необходимо авторизоваться.
Последние комментарии
