Главный регламент - не увлекаться регламентами

Сегодня мы много говорим о проблемах российского рынка труда, в том числе о высокой текучести кадров, с которой сталкиваются почти все компании. Хороших специалистов и менеджеров не хватает – соответственно, конкурирующие фирмы постоянно перетягивают их друг у друга. Интересно, что на Западе, где, казалось бы, рынок труда давно сформировался, эта проблема ощущается не менее остро. Периодическая смена работы стала частью жизненной стратегии большинства служащих.

По словам вице-президента компании L'Oreal по человеческим ресурсам Джефа Скинсли, повлиять на такую стратегию может только гибкая, максимально дружественная по отношению к сотрудникам фирма. Опровергая расхожее мнение о высокой степени бюрократизации глобальных компаний, Скинсли говорит, что не считает полезным увлечение регламентами и инструкциями. В целом, подчеркивает Скинсли, поиск адекватных методов работы с персоналом – не просто важная компетенция современных компаний, но их стратегическая задача.

Новизна против квалификации

– Эксперты отмечают, что продолжительность службы менеджера или специалиста в любой компании мира в последнее время резко сократилась: сегодня никто не работает в одной фирме всю жизнь, люди склонны менять работу каждые три-пять лет. Согласны ли вы с этим наблюдением?

– В нашей компании это не так. Возьмем, к примеру, российских менеджеров, которые делают карьеру в L'Oreal. Многие работают в компании гораздо дольше, чем три или пять лет. Дело в том, что если говорить о менеджерах среднего и верхнего звеньев, то у них причиной перемены работы в большинстве случаев является не отсутствие карьерного роста, – просто человеку становится скучно. Ради удовлетворения естественной потребности в саморазвитии люди зачастую жертвуют даже креслом топ-менеджера. Для предотвращения таких ситуаций мы стараемся предоставлять своим сотрудникам возможности для развития внутри компании. L'Oreal включает в себя много подразделений, практикующих различные бизнес-модели. Благодаря этому человек может находить принципиально новые для себя направления деятельности, не покидая компании.

– Если говорить о рынке вообще – вы согласны, что названная тенденция представляет собой проблему для бизнеса?

– Несомненно, это серьезная проблема, поскольку такое непостоянство мешает сотрудникам накапливать достаточный опыт работы в конкретной отрасли. Для компаний это грозит постепенным снижением уровня квалификации персонала.

– Сколько лет, на ваш взгляд, необходимо сотруднику для того, чтобы получить достаточный для успешной работы опыт?

– Все зависит от амбиций конкретной личности. Если вы метите на позицию генерального директора, то вам понадобится не менее чем восьмилетний опыт работы в компании. Если вы хотите стать специалистом на каком-то отдельном участке (например, продажи, финансовый менеджмент и пр.), то, возможно, будет достаточно пяти-шести лет. Хочу также отметить, что люди, часто меняющие работу, недооценивают фактор репутации. Если вы меняете компании, вам приходится каждый раз создавать свою репутацию заново. И наоборот: если вы долго работаете в одной компании, то со временем репутация начинает работать на вас.

– Что, на ваш взгляд, является главным критерием эффективности стратегии компании в сфере подбора персонала?

– Эффективность HR-менеджмента во многом зависит от способности находить и выращивать таланты. Это стратегическая задача любого бизнеса. На современных рынках эффективная HR-стратегия – одно из главных конкурентных преимуществ. Возможно, поэтому наиболее успешные компании – это те, в которых работают самые талантливые HR-менеджеры.

Карьера под присмотром

– Существует ли у вашей компании какой-то особый подход к управлению персоналом? Отличается ли стратегия L'Oreal в сфере HR от стратегий ваших конкурентов?

– Главное отличие состоит в том, что мы исповедуем индивидуальный подход как в части найма сотрудников, так и в отношении развития персонала. Мы не занимаемся массовым подбором, а работаем с конкретными людьми. Это довольно трудоемкое занятие, однако в конечном счете усилия окупаются. Вторая особенность нашей кадровой политики – готовность доверять важные участки работы молодым менеджерам. Мы предпочитаем не дожидаться, пока они пройдут девяти-десятилетнюю подготовку, и продвигаем их на ответственные посты достаточно рано.

– Но для компании это наверняка связано с определенными рисками, в том числе и финансовыми?

– Безусловно, определенный риск есть. Но мы готовы принять этот риск и практика L'Oreal показала, что он оправдан. Ведь далеко не каждый молодой менеджер нашей компании может претендовать на кресло директора подразделения. Мы научились очень четко выбирать людей и принимать выверенные решения в отношении карьерного развития сотрудников. Именно на этом построена наша система управления человеческими ресурсами.
– Когда в компании появляется вакансия на одну из руководящих должностей, ее занимает ваш сотрудник или вы предпочитаете искать человека на рынке?

– Практически во всех случаях мы предпочитаем продвигать собственных сотрудников. На то есть две причины. Во-первых, у людей появляется уверенность в том, что они могут строить карьеру внутри компании. Во-вторых, сама компания получает возможность аккумулировать профессиональный опыт своих сотрудников. То есть то, о чем мы говорили вначале.

– Какие подразделения, уровни менеджмента представляют собой наибольшую проблему с точки зрения управления персоналом?

– Наибольшую трудность представляет процесс перехода специалистов нижнего звена в среднее звено. Сотрудник хорошо проявляет себя, занимая низовые позиции, и он чувствует готовность к более ответственной работе. Но при этом его управленческий опыт равен нулю и приобретение такого опыта, как правило, требует определенного изменения ментальности. Руководить этим переходным процессом всегда нелегко.

– При переходе от среднего звена к уровню топ-менеджмента таких проблем не возникает?

– Психологическая граница между менеджментом среднего и высшего звена выражена менее явно. Сгладить эту границу помогает эффективная система развития сотрудников. Как правило, в среднее звено мы продвигаем только тех, кто, с нашей точки зрения, имеет потенциал для дальнейшего карьерного роста.


Ответственность – главный мотиватор

– Велико ли в вашей компании значение регламентов и должностных инструкций? Насколько персонал L'Oreal самостоятелен в принятии решений?

– Очень хороший вопрос! Мы в большей степени сторонники должностных обязанностей, нежели должностных инструкций. Разница между этими понятиями заключается в том, что обязанности предполагают наличие определенной автономии сотрудника, который имеет возможность проявлять инициативу и принимать участие в планировании своей карьеры. Не увлекаться регламентами – вот главный регламент.

– Какие механизмы мотивации, на ваш взгляд, наиболее эффективно способствуют тому, чтобы сотрудник обеспечивал рост своей компании?

– Думаю, что сотрудников должна стимулировать сама их работа и сознание того, что они имеют перспективы развития в своей компании. Наконец, главным условием мотивированности является чувство ответственности, возникающее, когда под твоим контролем находится часть бизнеса компании.

– Менялась ли в последние два-три года ваша стратегия в сфере HR-менеджмента?

– Основа этой стратегии была заложена довольно давно, и мы не видим необходимости ее менять. Главное изменение связано с глобальным развитием нашей компании, которое стало особенно интенсивным именно в последние два-три года. Глобализация существенно расширила горизонты для наших сотрудников с точки зрения карьерного роста.

– Различаются ли подходы L'Oreal к управлению персоналом от страны к стране?

– Различаются, поскольку в нашей компании – децентрализованная система HR-менеджмента. При таком подходе политика в сфере управления персоналом стремится быть максимально адекватной особенностям каждой страны.

-----------------------------------------------------
На современных рынках эффективная HR-стратегия – одно из главных конкурентных преимуществ. Возможно, поэтому наиболее успешные компании – те, в которых работают самые талантливые HR-менеджеры
 -----------------------------------------------------

Записал Аркадий Поддубный,
"Эксперт Северо-Запад", 21.11.2005