Что могут противопоставить ТНК небольшие компании на рынке инноваций

14.03.200528820
В условиях быстрой глобализации рынков все больше компаний в нашей стране начинают ощущать непосильное бремя конкуренции с мировыми лидерами. Чтобы сдерживать их натиск, нужны инновации. Но откуда им взяться, если доходы, исследовательские бюджеты и объем накопленного опыта локальных компаний и ТНК несопоставимы?

Оказывается, однако, что перспективы у нас с вами есть. Обобщению мирового опыта в данной области посвящена эта статья. Главный ее вывод, состоит в том, что источником инноваций могут и должны быть не только производственные технологии.

Когда большинство людей думает об инновациях, им представляются компании из развитых стран, такие IBM из США, Sony из Японии, Samsung из Южной Кореи, Nokia из Финляндии или Novartis из Швейцарии, технологические лидеры, производящие компьютеры, программное обеспечение, электронику и лекарства.

Такие компании обладают множеством патентов, имеют современные лаборатории, сравнимые с лабораториями лучших университетов мира. Их штаб-квартиры расположены в странах, где на инновации работает бесчисленное множество субъектов: финансовые рынки, венчурные капиталисты, исследовательские институты, а также юридические фирмы, защищающие интеллектуальную собственность.

У компаний из развивающихся стран нет всех этих преимуществ. Но значит ли это, что там не могут рождаться инновации? Не значит.

Конечно, компании в развивающихся странах сталкиваются с серьезными проблемами: нестабильность политической ситуации, слабая валюта и неразвитая инфраструктура. Что еще важнее, им приходится иметь дело с тремя барьерами, особенно затрудняющими процесс инноваций:

1. В развивающихся странах обычно нет ни серьезной научной базы, ни исследовательских институтов для подготовки ученых.

2. Компании в развивающихся странах должны умудряться получать прибыль, обслуживая клиентов с низким доходом. В этих странах ВВП на душу населения в среднем в десять раз меньше чем в развитых.

3. Менеджерам в таких компаниях приходится разрабатывать инновации при почти нулевом бюджете, поскольку недостаток капитала и его высокая стоимость препятствуют серьезным инвестициям в исследования.

В результате основные инновации рождаются в других областях бизнес структуры: производстве, логистике, маркетинге и обслуживании клиентов. За последние несколько лет мы изучали компании из развивающихся стран, которым удалось преодолеть барьеры и стать одними из самых инновационных в мире.

Среди них: CEMEX (Cementos Mexicanos), мексиканский цементный гигант; Natura, лидер в косметической отрасли Бразилии; и China's Haier, продающая бытовые приборы на одном из крупнейших рынков мира.

Что у этих компаний общего – так это особое отношение к инновациям: они строят стратегии на четком знании своих клиентов, они проводят инновации «в обход» технологий, и они изучают весь доступный мировой опыт в поисках стоящих идей. Эти стратегии, как мы думаем, так же важны для менеджеров в развитых странах, как и для руководителей в развивающихся.

Когда такие продукты выходят на рынок, идеи, лежащие в их основе, могут показаться самоочевидными. Из-за этого очень легко впасть в заблуждение и недооценить процесс, который привел к появлению подобных инновационных идей, рождение которых зачастую идет вразрез с традиционным способом мышления. «Если ты хочешь чего-то достичь, то тебе не нужны правила», - в свое время писал знаменитый изобретатель Томас А. Эдисон.

Сломать стереотипы, взглянуть на проблему под другим углом - все это гораздо лучше удается в небольших динамичных организациях, чем в крупных компаниях с иерархической системой управления. Для того, чтобы поддерживать рост креативности среди своего персонала, полтора года назад компания British Telecommunications PLC создала специальную группу-инкубатор Brightstar, главная задача которой - работать с многообещающими идеями, не укладывающимися в границы основного бизнеса BT. Другой причиной создания инкубатора стала необходимость более эффективного использования 14 000 принадлежащих ВТ патентов, многие из которых не связаны с ее основными операциями.

«Перспективные идеи далеко не всегда являются порождением ума начальников. Большинство из yх, напротив, приходит снизу», - говорит глава Brightstar Харри Берри. За время, прошедшее с момента создания инкубатора, для реализации созданных его сотрудниками идей уже было создано четыре независимых компании. Еще десять проектов находятся в стадии разработки. Одним из наиболее успешных проектов такого рода стала компания Venation Ltd., разработавшая технологию, увеличивающую скорость передачи данных по электронным сетям. Создание 27-летнего Питера Кохрэйна, Venation Ltd. всего за полгода выросла с семи до 55 человек, сумев привлечь $9.9 млн венчурного капитала от Softbank Inc. Сегодня ее продукты пользуются большим успехом у корпоративных клиентов, ищущих недорогие способы увеличения производительности их корпоративных сетей.

Многие менеджеры сегодня работают над созданием механизмов, которые способствовали бы развитию креативности внутри компаний. Так, ученых компании Minnesota Mining & Manufacturing Co. недавно обязали отводить 15% их рабочего времени на сторонние проекты, не связанные напрямую с их должностными обязанностями. Схожий подход практикуется в компании Corning Inc., персоналу которой отводится на сторонние проекты половина рабочего дня в каждую пятницу.

Профессор Стэнфордской промышленной школы Роберт Саттон, автор книги «Дикие идеи, которые работают», верит в то, что инновации рождаются там, где вместе собираются люди, по-разному смотрящие на одни и те же проблемы «Логика, которая порождает инновацию, полностью противоречит тем правилам, которые лежат в основе большинства компаний», - считает он.

Инновации бывают двух видов: следующие за технологиями и отталкивающиеся то клиентов. Технологичный подход – разработка новых продуктов на основе исследований – для большинства компаний из развивающихся стран недоступен. Поэтому они вынуждены полагаться на клиентоориентированный подход: находить пути решения проблем своих клиентов, не полагаясь на последние научные достижения и разработки.

Многие транснациональные компании при выходе на рынки развивающихся стран лишь декларируют своей целью обслуживание менее обеспеченных клиентов, а затем предлагают чуть упрощенные версии продуктов, изначально предназначенных для богатых рынков. Такой подход редко приносит успех. Но некоторые компании посвятили себя тому, чтобы понять потребности менее обеспеченных клиентов, и используют это знание для творческого решения проблем последних.

Сотрудники China's Haier, например, через наблюдение за своими сельскими клиентами выяснили, что те часто используют стиральные машины не только для стирки белья, но и чтобы мыть овощи. Внеся несколько незначительных модификаций в свои стиральные машины, компания Haier смогла продвигать их как универсальные, предназначенные и для белья и для овощей, и быстро стала лидером рынка в сельских районах Китая.

Производитель цемента CEMEX использовал совсем другой подход. Компания со столетней историей за последние десятилетия стала третьим по величине в мире производителем цемента, торгующего с 60-ю странами, и чей объем продаж в 2002 году составил $6.5 миллиарда.

Чтобы лучше понять потребности своих не столь богатых мексиканских клиентов, CEMEX собрала команду сотрудников, которые согласились проводить 10 часов каждый день на протяжении года в очень бедной провинции Гвадалахаре.

Клиенты из этой провинции обычно покупали более дешевый цемент в мешках, а не уже готовый раствор, доставляемый грузовиками. Для этой группы населения представлялось очень важным сделать что-то своими руками. Строительство, как выяснила команда, было не просто функциональным расширением жизненного пространства. Люди также получали моральное удовлетворение от создания patrimonio, т.е. чего-то ценного, что можно передать последующим поколениям. Осознание того, что возводимое здание представляет не просто жилище, помогло CEMEX разработать маркетинговую программу, нацеленную на новых потенциальных покупателей, аппелирующую к их стремлению создавать нечто долговременное.

Невозможность получить кредит оказалась главным препятствием для финансирования строительных проектов. Команда CEMEX выяснила, что для того, чтобы собрать капитал на строительство, небогатые мексиканцы организовывали tandas, лотереи, когда группы семей еженедельно вносили определенную сумму, а одна семья выигрывала все деньги в конце каждой недели. Еще они узнали, что хотя эти средства предназначались для строительства, выигрыш часто тратился на другие цели: свадьбы или организацию торжеств.

CEMEX разработала программу помощи локальным сообществам в организации схожих финансовых пулов, где вместо наличных победители получали строительные материалы, в том числе и цемент. Более того, победителям CEMEX предоставляла строительные консультации и чертежи. Программа помогла уже более 30,000 семей, а цель компании – «дойти» еще до 800,000 за следующие пять лет.

Компании, такие как Samsung или Novartis, могут применять инновации, используя результаты собственных исследований, постоянно конвертируя научные открытия в новые продукты. Инновации в развивающихся странах имеют другой источник. Обычно они происходят не от технологии продукта, а от бизнес модели, в том числе процесса производства, дистрибуции и финансов.

Рассмотрим пример доставки готового раствора. Строители часто меняют свои заказы в последнюю минуту. В CEMEX выяснили, что интервал между информацией об изменении заказа и доставкой составляет в среднем три часа. Чтобы сократить его, CEMEX снабдила большую часть своего парка грузовиков системами GPS, что позволило диспетчерам гарантировать доставку в пределах 20 минут, по сравнению с тремя часами, которые требуются конкурентам CEMEX.

Эта система возникала вовсе не в центральной исследовательской лаборатории CEMEX, однако она позволила компании увеличить долю рынка, устанавливать более высокие цены для строителей, которым важен фактор времени, и сократить потери неиспользованного раствора.

Одной из характерных черт компаний, которые мы изучали, было желание путешествовать по всему миру в поисках подходящих идей. Это не традиционный бенчмаркетинг, поскольку менеджеры не просто копирует увиденное где-то. Они скорее берут частички практики или технологии, которые находят, и комбинируют те новыми способами для решения проблем клиентов. Команда CEMEX, которая внедрила систему GPS, позаимствовала идею у службы 911 в Хьюстоне.

Они поняли, что потребность строителей в своевременной доставке сродни проблемам машин скорой помощи при реакции на срочные вызовы из удаленных мест. Взяв за основу это открытие, они внимательно изучили, как центральный офис распределяет медиков на десятиминутной дистанции от любой точки.

Другой пример данной тактики – компания Natura, ведущий бразильский производитель косметики, чьи доходы в 2002 году составили $467 миллионов. Названная ведущим бразильским деловым журналом Exame «Компанией года», Natura с самого начала была нацелена на удовлетворение этнически неоднородного населения Бразилии.

Осознав, что компания никогда не сможет соревноваться на уровне технических инноваций с глобальными конкурентами, такими как Procter & Gamble, Este Lauder и Shiseido, которые ежегодно тратят на исследования сотни миллионов долларов, руководители Natura установили тесные контакты с университетами Франции и США и стали покупать лицензии у университетов и исследовательских центров по всему миру.

Рассказывает Филипп Поммез, директор по исследованиям Natura: «Просто найти новую технологию не трудно, трудно точно знать, что именно искать. У нас обязательно осмысление новых продуктов и новых линий в контексте местных требований».

Например, Chronos, крем для кожи для женщин старше 30, – один из продуктов, родившихся в результате этого подхода. Крем базируется на существующих технологиях, но сочетает их таким образом, чтобы удовлетворять конкретные потребности бразильских женщин. Поммез: «У Lancome три различных продукта для борьбы с морщинами: с витамином A, витамином C и витамином D. Chronos содержит все три. Почему? Потому что все витамины очень полезны для стареющей кожи, особенно в солнечном и влажном климате».

Примерно 40 процентов доходов компания получает от продуктов, разработанных за последние два года. Natura добилась этого результата при исследовательском штате в 150 человек и бюджете в 3 процента чистого дохода. Сравните с L'Oreal, которая тратит приблизительно треть чистого дохода и содержит примерно 3,000 исследователей.

В Natura инновационный цикл начинается с ежемесячной встречи трех президентов компании, директора по маркетингу и директора по исследованиям, на которой обсуждаются новые идеи и технологические открытия. Поскольку у Natura есть сеть из более чем 200,000 консультантов по прямым продажам (как у Avon или Mary Kay), идеи новых продуктов можно быстро протестировать на рынке и легко получить моментальный отклик от клиентов.

Вера компании Natura в то, что за всеми ее товарами должен стоять особый смысл, часто вступает в противоречие с принятыми в отрасли стандартами. Одной из самых смелых идей компании была линия продуктов мать-ребенок, запущенная в 1993 году. Хотя Johnson & Johnson, с долей в 90 процентов, почти полностью занимал данный рынок, Natura решила, тем не менее, попытаться и отобрала значительную часть секторов кремов, мыла и шампуней.

Это удалось, установив ассоциацию между новыми продуктами и Shantala, популярной в Бразилии техникой усиления связи между матерью и ребенком. Метод Shantala утверждает, что мать может установить более тесную связь с ребенком через легкий массаж во время купания и одновременное втирание в коду малыша крема или лосьона. Продукты линии Natura's Mother & Baby были снабжены инструкциями по массажу Shantala и перечислением его преимуществ.

Менеджеры в развивающихся странах иногда отчаиваются сократить разрыв между собой и крупными транснациональными гигантами. Выиграть можно только через творчество и инновации. Более того, практические инструменты инноваций, применяемые лидирующими компаниями в развивающихся странах, могут быть использованы где угодно для процесса инноваций при минимальном бюджете.

Источник: интернет-журнал "Коммерческая биотехнология" http://www.cbio.ru по материалам Harvard Business Review, The Wall Street Journal.


Ваш комментарий:
Только зарегистрированные пользователи могут оставлять комментарии. Чтобы оставить комментарий, необходимо авторизоваться.
Вернуться к списку статей